Планирование

ABC-, XYZ-анализы ассортимента. АВС анализ в маркетинге: как правильно использовать на практике Абс анализ в торговле

Для анализа ассортимента товаров, «перспективности» клиентов, поставщиков, дебиторов применяются методы ABC и XYZ (очень редко).

В основе ABC-анализа – известный принцип Парето, который гласит: 20% усилий дает 80% результата. Преобразованный и детализированный, данный закон нашел применение в разработке рассматриваемых нами методов.

ABC-анализ в Excel

Метод ABC позволяет рассортировать список значений на три группы, которые оказывают разное влияние на конечный результат.

Благодаря анализу ABC пользователь сможет:

выделить позиции, имеющие наибольший «вес» в суммарном результате;
анализировать группы позиций вместо огромного списка;
работать по одному алгоритму с позициями одной группы.

Значения в перечне после применения метода ABC распределяются в три группы:

А – наиболее важные для итога (20% дает 80% результата (выручки, к примеру)).
В – средние по важности (30% - 15%).
С – наименее важные (50% - 5%).

Указанные значения не являются обязательными. Методы определения границ АВС-групп будут отличаться при анализе различных показателей. Но если выявляются значительные отклонения, стоит задуматься: что не так.

Условия для применения ABC-анализа:

анализируемые объекты имеют числовую характеристику;
список для анализа состоит из однородных позиций (нельзя сопоставлять стиральные машины и лампочки, эти товары занимают очень разные ценовые диапазоны);
выбраны максимально объективные значения (ранжировать параметры по месячной выручке правильнее, чем по дневной).

Для каких значений можно применять методику АВС-анализа:

товарный ассортимент (анализируем прибыль),
клиентская база (анализируем объем заказов),
база поставщиков (анализируем объем поставок),
дебиторов (анализируем сумму задолженности).

Метод ранжирования очень простой. Но оперировать большими объемами данных без специальных программ проблематично. Табличный процессор Excel значительно упрощает АВС-анализ.

Общая схема проведения:

Обозначить цель анализа. Определить объект (что анализируем) и параметр (по какому принципу будем сортировать по группам).
Выполнить сортировку параметров по убыванию.
Суммировать числовые данные (параметры – выручку, сумму задолженности, объем заказов и т.д.).
Найти долю каждого параметра в общей сумме.
Посчитать долю нарастающим итогом для каждого значения списка.
Найти значение в перечне, в котором доля нарастающим итогом близко к 80%. Это нижняя граница группы А. Верхняя – первая в списке.
Найти значение в перечне, в котором доля нарастающим итогом близко к 95% (+15%). Это нижняя граница группы В.
Для С – все, что ниже.
Посчитать число значений для каждой категории и общее количество позиций в перечне.
Найти доли каждой категории в общем количестве.

АВС-анализ товарного ассортимента в Excel

Составим учебную таблицу с 2 столбцами и 15 строками. Внесем наименования условных товаров и данные о продажах за год (в денежном выражении). Необходимо ранжировать ассортимент по доходу (какие товары дают больше прибыли).

Вот мы и закончили АВС-анализ с помощью средств Excel. Дальнейшие действия пользователя – применение полученных данных на практике.

XYZ-анализ: пример расчета в Excel

Данный метод нередко применяют в дополнение к АВС-анализу. В литературе даже встречается объединенный термин АВС-XYZ-анализ.

За аббревиатурой XYZ скрывается уровень прогнозируемости анализируемого объекта. Этот показатель принято измерять коэффициентом вариации, который характеризует меру разброса данных вокруг средней величины.

Коэффициент вариации – относительный показатель, не имеющий конкретных единиц измерения. Достаточно информативный. Даже сам по себе. НО! Тенденция, сезонность в динамике значительно увеличивают коэффициент вариации. В результате понижается показатель прогнозируемости. Ошибка может повлечь неправильные решения. Это огромный минус XYZ-метода. Тем не менее…

Возможные объекты для анализа: объем продаж, число поставщиков, выручка и т.п. Чаще всего метод применяется для определения товаров, на которые есть устойчивый спрос.

Алгоритм XYZ-анализа:

Расчет коэффициента вариации уровня спроса для каждой товарной категории. Аналитик оценивает процентное отклонение объема продаж от среднего значения.
Сортировка товарного ассортимента по коэффициенту вариации.
Классификация позиций по трем группам – X, Y или Z.

Критерии для классификации и характеристика групп:

«Х» - 0-10% (коэффициент вариации) – товары с самым устойчивым спросом.
«Y» - 10-25% - товары с изменчивым объемом продаж.
«Z» - от 25% - товары, имеющие случайный спрос.

Составим учебную таблицу для проведения XYZ-анализа.

В группу «Х» попали товары, которые имеют самый устойчивый спрос. Среднемесячный объем продаж отклоняется всего на 7% (товар1) и 9% (товар8). Если есть запасы этих позиций на складе, компании следует выложить продукцию на прилавок.

Запасы товаров из группы «Z» можно сократить. Или вообще перейти по этим наименованиям на предварительный заказ.

ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании (база клиентов является ресурсом) по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться для любого предприятия и в любой сфере его деятельности.

Основная цель ABC-анализа базы клиентов – выделить в сегментах клиентов группы клиентов, которые обеспечивают наибольший вклад (80%) в результаты работы компании, с тем, чтобы сфокусироваться на наилучшем удовлетворении потребностей именно этой группы.

Заполнив форму обратной связи в конце статьи, Вы сможете получить удобный Excel шаблон для проведения ABC-анализа.

определение

Что такое ABC-анализ

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: 20/80. Применительно к ABC-анализу базы клиентов правило звучит следующим образом: 20% всех клиентов компании приносят ей 80% дохода. Еще 15% дохода приносят следующие 30% клиентов. И 50% клиентов (половина клиентской базы) приносят всего 5% дохода. В зависимости от отрасли и типа бизнеса цифры эти могут немного колебаться (бывают и крайние случаи, когда у бизнеса всего 1-2 клиента), но общая статистика именно такая.

Оценка клиентов по уровню приносимого дохода - самый простой вариант оценки клиентов компании, и часто компании настраивают такую оценку в системе учета. Но, оценка только на основе принесенного клиентом дохода недостаточна. Компанию должна интересовать не просто выручка, а то какую прибыль она получает на каждую гривну продаж. Поэтому, важно понимать не только выручку от продажи конкретному клиенту, но и маржинальную прибыль, которую клиент компании принес. Маржинальную прибыль нужно определять с учетом всех затрат, связанных с продажей именно этому клиенту. Довольно часто бывает, что клиент покупает вроде бы много, но требует, и максимальной скидки, и дополнительных условий (доставка, или послепродажное обслуживание, или бонусы). При этом цикл продаж этого клиента оказывается более длинным, чем для других клиентов, и персонал продаж тратит на него больше времени, чем на других. Поэтому, маржинальный доход, приносимый клиентом, желательно оценивать на единицу времени, затраченную на каждую сделку. В итоге, посчитав все затраты, связанные с продажами таким клиентом, может оказывается, что и прибыли эти продажи компании не приносят.

Кроме того, компанию должен интересовать вопрос: какую выручку от продаж она получает на каждую гривну используемого капитала , - вопрос эффективности использования капитала компании. А это напрямую зависит от платежной дисциплины клиентов. Т.е. приводит к необходимости оценки дебиторской задолженности клиентов.

Именно поэтому, мы предлагаем использовать расширенный вариант анализа – одновременную оценку ценности клиентов на основе выручки, маржинального дохода, и нескольких других показателей, выбираемых в зависимости от специфики бизнеса и стратегии компании. К примеру, объемов продаж, сроков погашения дебиторской задолженности, частоты покупок, сроков последней покупки или выручки на одну сделку и т.д.

Безусловно, необходимым условием проведения корректного анализа является корректное ведение учета продаж в разрезе сегментов клиентов, наименований клиентов, получаемого дохода и с учетом всех видов затрат, которые компания несет на привлечение, удержание клиента, после продажное обслуживание, если такое есть. Для такого учета продаж необходима проработанная методология управленческого учета в компании и ее реализации в ИТ-системе.

область применения

Область применения

В каких случаях используют ABC-анализ

АВС-анализ необходимо проводить, как минимум один раз в год, при разработке и пересмотре стратегии компании для существующего рынка с целью разработки стратегии маркетинга и стратегии продаж для существующих клиентов. Анализ также должен проводиться для среднесрочного (годового) планирования продаж: продажи существующим клиентам в прошлом могут служить основной для прогноза будущих продаж. Однако, для многих рынков и видов бизнеса желательно проводить ABC-анализ чаще, - раз в квартал, так это поможет оперативно фокусировать маркетинг и продажи на лучших клиентах компании.

Как АВС-анализ может быть использован в сочетании с другими инструментами стратегии

ABC-анализ мощный инструмент для анализа эффективности клиентской базы компании, но он представляет только один компонент обширного процесса анализа клиентов. Поэтому, этот инструмент должен использоваться вместе с другими стратегическими инструментами: стратегический анализ клиентской базы , анализ портретов клиентов, анализ потребностей и поведения клиентов.

ABC-анализ можно применить не только для анализа базы клиентов и выделения лучших клиентов. Его можно применить для анализа категорий товаров и номенклатуры внутри категории для определения категорий и товаров, пользующихся наибольшим спросом и наиболее прибыльных, оценки эффективности менеджеров по продажам, каналов продаж, партнеров, анализа запасов, сырья и закупаемых материалов, анализ затрат и т.д.

При объединении анализа клиентов и анализа товаров получим перекрестный анализ, позволяющий фокусироваться как на приоритетных клиентах, так и на номенклатуре, которую приоритетные клиенты выбирают.

пошаговое руководство

Как на практике провести ABC-анализ

Процесс проведения ABC-анализа состоит из следующих шагов (см. Рис. 1):

Рис.1 Процесс проведения ABC-анализа

Шаг 1 Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных;

Шаг 2 Анализ эффективности сегментов клиентов;

Шаг 3 Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно;

Шаг 4 Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу;

Шаг 5 Анализ по совокупности всех показателей продаж;

Шаг 6 Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений.

Результат процесса ABC-анализа даст вам более четкое понимание, кто является самыми ценными клиентами компании, приносящими ей наибольший доход и прибыль. Вы получите основу для принятия взвешенных управленческих решений для распределения бюджета маркетинга с учетом самых ценных клиентов; для фокусировки усилий персонала продаж (и другого персонала компании) на самых ценных клиентах; для дальнейшей стратегической разработки уникального ценностного предложения для самых ценных клиентов и усиления конкурентоспособности компании.

Шаг первый: Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных

Для проведения анализа прежде всего нужно выбрать показатели продаж, по которым будет оцениваться клиентская база. Это, по своей сути, стратегические показатели продаж, которые компания выбрала для оценки продаж при разработке стратегии. Как правило, это выручка и маржинальный доход, плюс, может быть, погашение дебиторской задолженности или объемы продаж.

Кроме этого, для проведения анализа вам понадобиться предварительная подготовка данных. Это связано с тем, что, как правило, у большинства компаний в учете нет порядка. Один и тот же клиент в учете может фигурировать под разными именами. Одна из причин, клиент может иметь несколько юридических лиц для ведения хозяйственной деятельности и оформлять сделки на разные лица. Вторая причина элементарные ошибки введения наименований компаний персоналом по продажам под разными именами в силу отсутствия в компании стандарта ведения управленческого учета. Достаточно ввести клиента один раз как «Компания», второй раз как ООО «Компания», третий как ТОВ «Компания», и в системе появится три клиента вместо одного.

Поэтому, выгружаем данные из учетной системы в таблицу Excel и делаем анализ наименований, составляем уникальный список клиентов и продажи одного и того же клиента суммируем. Результаты этого шага могут служить основой наведения порядка в учете продаж клиентам.

Шаг второй: Анализ эффективности сегментов клиентов

Как правило, компания работает с несколькими сегментами клиентов. Поэтому первым шагом необходимо проанализировать вклад каждого сегмента в результаты компании. А затем проводить дальнейший анализ базы клиентов внутри каждого сегмента по отдельности.

Рис.2 Вклад сегментов в общий результат компании

В силу того, что сегментов клиентов в компании, как правило, не много (2-4) оценка их эффективности не очень сложна и наглядна. Вычислив долю выручки сегмента в общей выручке компании и долю выручки сегмента в маржинальной прибыли от продаж, можно сразу сделать определенные выводы. В приведенном на рисунке 2 примере Сегмент 2 приносит компании 32% маржинальной прибыли при выручке менее 24%. И это самый приоритетный сегмент. На сегмент 1 нужно обратить внимание, так как при самой большой доле в выручке от продаж, он приносит компании только около 22% маржинального дохода. Еще более пристальное внимание нужно обратить на сегмент 4 – почему в этом сегменте такой низкий маржинальный доход.

Шаг третий: Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно

Устанавливаем диапазон категорий: АВС

Рис.3 Диапазоны категорий ABC

Для каждого показателя продаж готовится свой лист таблицы Excel. Рассмотрим проведение анализа на примере показателя продаж «Выручка». Последовательность анализа следующая:

Формируем таблицу;

Сортируем по показателю продаж по убыванию (в данном случае по выручке);

Рассчитываем общую сумму показателя продаж;

Рассчитываем колонку «Доля» - долю каждого клиента в общей сумме показателя продаж по формуле: (Выручка по клиенту) / (Общая сумма выручки) * 100%;

Рассчитываем колонку «Накопительный итог» - накопительный итого доли клиентов в выручке, начиная с самого большого значения. К примеру, доля Клиента 14 в выручке – 29,89%, доля Клиента 10 в выручке -26,55%, доля Клиента 13 в выручке – 6,09%. Накопительный итог первых трех клиентов составит: Клиент 14 (29,89%) + Клиента 10 (26,55%) + Клиента 13 (6,09%) = 62,53%;

Присваиваем категории ABC. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 80%. Это нижняя граница категории А. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 95%. Это нижняя граница категории В. Все клиенты ниже этой границы относятся к категории С. Делаем условное форматирование по категориям: категория А –зеленый, категория В – желтый, категория С – красный.

Рис.4 Результаты Шага 3.

Шаг четвертый: Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу

Результаты анализа предыдущего шага по каждому отдельному показателю продаж сводятся в общую таблицу. Сортировка таблицы выбирается по приоритетному показателю, к примеру, по выручке.

Рис.5 Сводная оценка клиентов по совокупности показателей продаж

Шаг пятый: Анализ по совокупности всех показателей продаж

Для наглядности переносим результаты в таблицу с присвоенными категориями. Полученный наглядный результат дает возможность быстро сделать оценки и принять управленческие решения. В приведенном примере, мы видим, что Клиенты 14 и 8 и по выручке, и по маржинальной прибыли самые ценные для компании. Клиент 10 и выручки и прибыли компании приносит много, но размеры каждой сделки с этим клиентом небольшой, т.е. он покупает часто, но небольшими объемами. Соответственно во временном аспекте каждая сделка с ним требует от компании больше ресурсов. Если бы в учетной системе компании учитывалась бы маржинальная прибыль с учетом затрат времени персонала на одну сделку, скорее всего, что по показателю маржинальной прибыли, этот клиент не попал бы в категорию «А». Несовершенство учетной системы компании может приводить к неправильным выводам

Рис.6 Сводная оценка клиентов по совокупности категорий АВС

Есть ряд клиентов (Клиент 13, 2, 4), которые по выручке попадают в категорию «А», а по маржинальной прибыли в категорию «В». Это означает, что, возможно, этим клиентам компания предоставляет чрезмерные скидки или дополнительные бесплатные услуги. Клиент 15 при выручке в категории «В» по прибыли попадает в категорию «А». Это означает, что, если приложить усилия для увеличения продаж этому клиенту, компания сможет получать дополнительную прибыль пропорционально большую, чем увеличение продаж.

Из представленной матрицы также видно, что половина клиентов компании попадают в категорию С, т.е. в сумме приносит компании меньше 5% выручки и прибыли.

Возникает логичный вопрос: «Какие управленческие решения необходимо принять?»

Эти клиенты, по сути, тянут компанию вниз, отвлекая человеческие и временные ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно. Фактически, те, кто занимает место в нижней части вашего списка, являются кандидатами «на увольнение», как бы это странно не звучало.

Шаг шестой: Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений

Ни один анализ не имеет смысла, если на основе его результатов не принимаются управленческие решения. Порой существует мнение, что нужно «подтянуть» отстающих, чтобы получить больше выручки и прибыли. Но это, ошибочное мнение. Компания должна сосредоточиться на своих самых ценных, лучших клиентах, доказавших, что они уже приносят ценность компании и могут принести ее в будущем. Лучшие клиенты – это те, которые сгенерировали наибольший доход и прибыль за последние 12 месяцев (или 24 месяцев), и дают вам максимальный почасовой доход/прибыль (доход, который они порождают, деленный на время, которое вы на них тратите).

Решения, которые нужно принять:

Как удовлетворять потребности самых ценных клиентов еще лучше, чтобы увеличить выручку и прибыль, приносимую ими?

Как распределить бюджет маркетинга с учетом самых ценных клиентов?

Как распределить усилия персонала по продажам?

Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри сегментов. Смешение клиентов разных сегментов в одной таблице анализа приведет к неправильной оценке и неправильным управленческим выводам и решениям.

Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях - рекомендуется проводить ABC-анализ для каждого сегмента, каждого канала продаж, каждой отрасли, для каждого рынка.

Для получения надежных оценок в ABC-анализе необходимо иметь надежную исходную информацию в системе учета. Для этого необходим продуманная политика управленческого учета с детальным учетом затрат и развернутой аналитикой по продажам.

Как избежать ошибок, связанных с использованием ABC-анализа

Самые серьезные ошибки происходят по причине некорректных учетных данных, неправильно отображающих нюансы хозяйственной деятельности компании. Поэтому необходимым условием должно быть разработка и внедрение Политики управленческого учета с максимально возможной детализацией затрат, связанных с генерированием дохода, и развернутой аналитикой по продажам.

Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри каждого сегмента.

Не достаточно анализировать только выручку или только маржинальную прибыль. Необходимо применять совокупную оценку по стратегическим параметрам продаж компании.

ограничения

Каковы преимущества и недостатки ABC-анализа

Для того, чтобы получить максимальную выгоду от ABC-анализа его следует использовать в организации на регулярной основе для обеспечения возможности выявления любых тенденций в продажах и своевременного на них реагирования.

Как и все другие методы ABC-анализ имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

Обеспечивает простой, легко используемый и наглядный шаблон для анализа клиентской базы компании;

ABC-анализ дает экономическую оценку каждому клиенту для определения его ценности для вашего бизнеса;

Недостатки

Учитывает исключительно предыдущую статистику компании (в будущем динамика может измениться);

Зависит от качества учетной информации: продуманной методологии управленческого учета и наличия развернутой аналитики продаж;

Компаниями часто упрощают анализ и проводят его только по одному показателю продаж, что может приводить к неправильным выводам;

Процесс должен проводиться регулярно для того, чтобы быть эффективным. Однако, часто компании этого не делают, считая, что это требует значительного времени (а значит денег);

Для принятия стратегических решений рекомендуется ABC-анализ использовать в сочетании с методом стратегической оценки клиентской базы, который количественные показатели ABC-анализа дополняет качественными экспертными оценками стратегической значимости клиентов для будущего развития компании.

Для получения MS EXCEL шаблона ABC-анализа необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму.

АВС-анализ (ABC-analysis) — метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли.

В маркетинге наиболее востребованным является АВС-анализ ассортимента. Проводится как для отдельного бренда, так и в целом для компании. Метод позволяет определить нерентабельные или низко-рентабельные группы товаров, своевременно улучшить и оптимизировать ассортиментный портфель.

Описание метода

Цель ABC анализа– простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов компании (трудовые, временные, инвестиции и т.д.), выявить излишнее использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие меры.

Периодичность проведения АВС анализа: как минимум 1 раз в год, чтобы стратегически, на ежеквартальной основе.
Для принятия стратегически верных решений результаты данного метода рекомендуется смотреть в динамике за несколько периодов. Ежемесячный анализ проводить можно, но данный промежуток времени слишком мал для реализации принятых решений и слишком мал для отслеживания динамики ситуации
Преимущества АВС-анализа: универсальность, простота и наглядность.
Ограничения АВС-анализа: метод слишком математичен, иногда может не учитывать стратегические цели компании.
Например: развивающиеся категории всегда будут в категории «С», так как в краткосрочном периоде будут иметь минимальный вклад в продажи/прибыль компании

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Границы основных групп

В основе метода АВС-анализа лежит «Правило Парето», которое звучит следующим образом: 20% усилий обеспечивают 80% результата.

Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3 группы А, В и С:

А -группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20% от всех ресурсов
В –группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли, обычно составляет 35-20% от всех ресурсов
С-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли, обычно составляет 50-60% от всех ресурсов

Границы групп 80%-15%-5% могут изменяться и могут устанавливаться индивидуально каждой компанией.

Какой показатель ставить в основу АВС анализа – прибыль или валовые продажи – также решать исполнителю анализа. В каждом отдельном случае все зависит от целей анализа.

Например, цель звучит следующим образом — компании необходимо увеличить рентабельность в короткие сроки. В таком случае целесообразно проводить анализ, отталкиваясь от вклада каждой позиции в общую прибыль.

Может быть другая цель: сфокусировать сбытовые усилия на самых продаваемых товарах –в таком случае целесообразнее выбрать валовые продажи.

Виды АВС-анализа

Методика АВС анализа имеет широкое применение в различных отраслях и видах деятельности благодаря своей универсальности. Может использоваться в стратегическом и тактическом управлении, планировании и бюджетировании, логистике и управлении запасами компании. Разновидности АВС-анализа:

АВС-анализ товаров отдельного бренда или всего ассортимента компании
АВС-анализ запасов компании
АВС-анализ сырья и любых закупаемых материалов
АВС-анализ клиентов или групп потребителей
АВС-анализ поставщиков
АВС-анализ эффективности работы подразделений и анализ трудовых ресурсов
АВС-анализ бюджета. инвестиций или любых затрат

Какие выводы можно сделать на основе АВС анализа

После разделения всех товаров на группы АВС, формируются решения относительно каждой товарной группы. Основные направления выводов, которые могут быть сделаны в результате проведения АВС-анализа:

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят максимальную прибыль или продажи. Компания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны.

На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа В – группа ресурсов, которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.

Данные ресурсы обычно являются , относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов компании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа С – наименее важная группа в компании. Обычно ресурсы группы С тянут компанию вниз или не приносят дохода.При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Подготовлено с использованием источника: P. Gopalakrishnan,M. SundaresanMaterials Management: An Integrated Approach, 2004

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать пример пример для проведения АВС-анализа ассортимента можно в разделе .

Из статьи вы узнаете о бесплатной надстройке Excel для ABC- XYZ- анализа .

Эта надстройка поможет вам одним нажатием клавиши сделать ABC - анализ и XYZ - анализ.

Данная надстройка когда-то стала идеей для создания Forecast4AC PRO.

В статье мы расскажем:

О возможностях надстройки для ABC XYZ анализа;
Как с её помощью сделать ABC анализ;
Как сделать ABC XYZ анализ;
И где можно бесплатно скачать надстройку.

Скачать надстройку вы можете на странице сайта Клуб Закупщиков скачать

Если кнопка не нажимается и меню не появляется, то включаем макросы. Как включить макросы в Excel вы можете прочитать в статье "Как включить макросы в Excel"

Начнем с настроек АВС анализа.

Есть возможность:

Дополнительно к группам ABC можно добавить группы AA, D и E. Для этого ставим галочки для соответствующей группы.
Задать границы для каждой из групп

Если в группе "AA" стоит 15%, в группе "А" 50%, в "В" 80%, "С" 95%, "D" 99%, то

В группу "AA" попадут позиции, которые делают значительную часть объема продаж (или другого анализируемого показателя) больше заданной границы, в нашем случае - больше 15% от общего объема. Если вы используете эту группу, то товары, которые в нее попадают, исключаются из ABCDE анализа, и анализ сделается по оставшимся товарам.

В группу "А" попадают позиции, которые делают 50% от общего объема продаж (или другого анализируемого показателя).
Группа "B" - позиции, которые по объему продаж (или другому показателю) делают от 50% до 80% от общего объема продаж.
Группа "C" - позиции, которые по объему продаж (или другому показателю) делают от 80% до 95% от общего объема продаж.
Группа "D" -от 95% до 99% от общего объема продаж.
Группа "E" -оставшийся 1% от общего объема продаж.

Теперь рассмотрим настройки для XYZ - анализа:

О применении XYZ - анализа в прогнозировании мы писали в статье

Перейдем к настройкам.

1. Как и в ABC анализе, есть возможность задать границы групп XYZ;

2. А также вместе ABC XYZ анализом, возможно вывести сигму, среднее, коэффициент вариации:

Перейдем к рассмотрению примеров расчетов анализов с помощью надстройки.

1. ABC – анализ.

Для этого данные должны иметь следующее представление (в нашем примере наименование товаров и объемы продаж за 2012 год в столбец, во вложенном файле лист "ABC анализ"):

Устанавливаем курсор в первую ячейку столбца и нажимаем на кнопку A-Z анализ:

Программа в соседний столбец выведет группы по каждой анализируемой позиции:

Для этого данные должны иметь следующее представление (1 строка Excel - 1 временной ряд, количество рядов не ограничено, во вложенном файле - лист "ABC_XYZ анализ"):

Выделяем всю область с анализируемыми данными, начиная с левой верхней ячейки, с которой хотим начать ABC XYZ анализ, заканчивая правой нижней ячейкой, на которой хотим закончить анализ.

Если данных много и мышкой обводить их неудобно, то для быстрого выделения можно воспользоваться сочетанием клавиш ctrl+shift+end.

Устанавливаем курсор в левую верхнюю ячейку с данными:

и нажимаем сочетание клавиш ctrl+shift+end, Excel автоматически выделит область, начиная с левой верхней ячейки и заканчивая правой нижней, как на картинке ниже:

Теперь нажимаем кнопку "A-Z анализ", и надстройка для каждого временного ряда делает XYZ - анализ, а также автоматически суммирует данные по каждому ряду и делает ABC - анализ.

В результате в продолжение данных для каждого временного ряда программа выводит:

в первом столбце - группы ABC,
во втором - группы XYZ,
в третьем (если стоит галочка) - сигму,
в 4 - среднюю,
5 - коэффициент вариации.

Итак, одним нажатием клавиши, используя надстройку от Клуба Закупщиков, вы сможете сделать ABC- и XYZ - анализ.

Надстройку вы можете скачать с сайта Клуб Закупщиков скачать

После скачивания открываем надстройку и нажимаем кнопку "Добавить A&Z анализ в меню". У вас появляется в меню Excel "Надстройки" кнопка "A-Z анализ".

Присоединяйтесь к нам!

Скачивайте бесплатные приложения для прогнозирования и бизнес-анализа :

Novo Forecast Lite - автоматический расчет прогноза в Excel .
4analytics - ABC-XYZ-анализ и анализ выбросов в Excel.
Qlik Sense Desktop и QlikView Personal Edition - BI-системы для анализа и визуализации данных.

Тестируйте возможности платных решений:

Novo Forecast PRO - прогнозирование в Excel для больших массивов данных.

Данный пример проведения ABC-анализа ассортимента является универсальным в применении, продемонстрирует быстрый способ составления рейтинга и включает пошаговую инструкцию и подробные рекомендации для правильных выводов к проведенному ABC анализу.

Данный пример можно использовать для проведения:

АВС-анализа товаров отдельного бренда или всего ассортимента компании
АВС-анализа запасов компании
АВС-анализа сырья и любых закупаемых материалов
АВС-анализа клиентов или групп потребителей
АВС-анализа поставщиков
АВС-анализа эффективности работы подразделений и анализ трудовых ресурсов
АВС-анализа бюджета, инвестиций или любых затрат

Теоретическая справка

Создайте список всех анализируемых ресурсов

Первым шагом в проведении ABC — анализа просто перечислите все анализируемые позиции.

В зависимости от вида АВС-анализа это может быть: список ассортимента, список сырья, список клиентов или потребительских групп, список персонала, список статей бюджета.

Определите показатель, по которому Вы хотите отсортировать позиции.

В зависимости от вида АВС-анализа это может быть: объем продаж или прибыли, стоимость закупки сырья, затраты на человека или прибыль/ продажи с подразделения, уровень инвестиций.

Отсортируйте все позиции по убыванию продаж/ прибыли

Определите долю (вклад) каждой позиции

Данное действие выражается в делении суммы отдельной позиции на общую сумму продаж.

В отдельном столбце рассчитайте совокупный процент

Совокупный % считается накопительно, начиная с верхних строк таблицы

Присвойте каждой позиции соответствующую группу А,В или С

Выделите группы согласно АВС методу по каждой позиции на основе столбца «Накопительный вклад».

Все позиции от начала таблицы до границы 80% — категория А
Все позиции от границы 80% до границы 95% — категория В
Все позиции от границы 95% до границы 100% — категория C

Подготовьте выводы по АВС-анализу

Необходимо помнить, что расчет АВС-анализа позволяет только обобщить имеющуюся информацию и представить ее в удобном виде. Он является одним из инструментов при разработке . Желательно более подробно понимать и изучать причины попадания товаров в ту или иную группу.

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы кампании, приносят максимальную прибыль или продажи. Кампания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов.

Ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны. На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа В – группа ресурсов, которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль кампании.

Данные ресурсы также важны для кампании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами. Данные ресурсы обычно являются , относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов кампании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа С – наименее важная группа в кампании. К такой группе могут относиться: ресурсы, от которых необходимо избавляться, которые необходимо изменять, улучшать.

При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Например при анализе ассортимента товаров и услуг могут быть следующие варианты попадания товара в группу C:

товар не востребован покупателем, не продается и имеет низкую ликвидность в сравнении с другим ассортиментом. В таком случае он должен быть снят с производства или улучшен.
товар только выпущен, находится на стадии внедрения на рынок,его продажи имеют положительную динамику продаж.
продажи, которые показывает товар — максимальные, но он является стратегически важным для кампании, так как удовлетворяет потребности отдельного рынка(возможно, более маленького), не канибализирует основной ассортимент, подчеркивает позиционирование марки и т.д.