Эта статья для тех, кто уже твердо решил, что в его компании необходимы перемены, но плохо себе представляет: с чего начать и как будет выглядеть этот процесс.

Любое внедрение изменений — это последовательное проведение мероприятия или выполнение действий. Внедрение бережливого производства — это комплекс мероприятий направленных, прежде всего, на изменение мышления сотрудников компании. И мероприятия эти необходимо начинать с вовлечения топ-менеджеров, последовательно, спускаясь все ниже по иерархической ступени и вовлекая все уровни в компании. А для того, чтобы уровень вовлеченности в процесс изменений не снижался, мероприятия необходимо проводить регулярно.

Все мероприятия между собой логически связаны и вытекают один из другого, начиная с миссии предприятия. Что каждое из этих мероприятий дает организации и почему они важны, а также как их проводить, мы расскажем более подробно ниже.

Миссия организации

Для начала у вашей компании обязательно должна быть миссия. Миссия для организации — это единая философия и долгосрочная цель — направление движения. А также — это то, что объединяет учредителей (акционеров), клиентов и персонал для достижения общей цели.

Миссия компании разрабатывается владельцами и топ-менеджерами. Именно они определяют основную идею бизнеса и важность ее для клиента.

Стратегия компании

Для разработки стратегически значимых решений компании проводится . Участниками являются топ-менеджеры и ключевые руководители.

Цели стратегической сессии:

• Определение стратегических целей в 3-5 летней перспективе;
• Поиск и проработка решений для их реализации (в том числе одним из решений может быть — внедрение бережливого производства );
• Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов;
• Углубление представлений и понимания в каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме.

Также на стратегической сессии обязательно определяются метрики, по которым будет измеряться успех реализации выработанной стратегии. Пересмотр и корректировку стратегии желательно проводить ежегодно, в первую очередь, в связи с тем, что рыночная ситуация меняется в нашей стране порой очень резко, а также за год на рынке могут появиться новые технологии, о которых год назад и мечтать никто не мог.

Разница между миссией и стратегией проста: миссия определяет — кто мы такие и что делаем для клиента, а стратегия — как именно мы это собираемся делать в ближайшие несколько лет.

Вне зависимости от того собираетесь ли вы внедрять бережливое производство или нет, крупная вы компания или микро- предприятие, миссия и стратегия необходимы каждой — это фундамент вашего бизнеса!

Анализ основных бизнес-процессов, на которых компания зарабатывает

(АНАЛИЗ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ)

После того как определены общие направления движения компании, ключевым руководителям предприятия необходимо, в соответствии с , понять какие реально необходимые ценности и продукты компания дает клиентам и на чем собственно зарабатывает свои доходы.

В зависимости от размеров предприятия ценность может быть одна или их может быть несколько (см. пример ниже).

В ходе мероприятия выстраивается поток создания ценностей — определяются основные бизнес-процессы компании, составляющие продуктовые линейки . Далее необходимо произвести приоритизацию этих продуктовых линеек и определить степень влияния их на бизнес не только с учетом доходов, но и с учетом трудовых ресурсов, расходов, инвестиций и т.п.

Целью анализа потока создания ценностей компании является — создание общей визуальной картины — описание схем взаимодействия (коммуникационные, функциональные, денежные, материальные и т.д.), где бизнес-процессы выстроены логично и понятно, таким образом, чтобы дополнять и помогать друг другу, чтобы между ними не было конфликта интересов.

Для каждой продуктовой линейки определяется владелец — топ-менеджер отвечающий за нее, который разрабатывает идеальное и будущее состояние для своей линейки в привязке к другим линейкам. С учетом которых, формируется ежегодный план мероприятий по внедрению изменений компании в целом.

Например, компания занимается ремонтом грузовых машин. Также компания для удобства своих клиентов имеет гостиницу, парковку, магазин автозапчастей и автомойку. Получается, что у компании 5 основных продуктовых линеек (бизнес-процессов), каждую из которых можно и нужно улучшать.

Анализ каждой продуктовой линейки компании (бизнес-процесса)

(АНАЛИЗ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ)

Создав общую будущую бизнес картину предприятия, и определив основные мероприятия по улучшению необходимо приступать к поиску проблем и внутри каждой продуктовой линейки — проводить анализ потока создания ценности.

Как правило, результатом данного мероприятия становиться разработка пошагового плана действий по улучшению продуктовой линейки.

Например, в компании по ремонту грузовых машин определили, что для повышения прибыли компании поставка автозапчастей для ремонтных работ должна осуществляться быстрее. Поставками автозапчастей занимается магазин компании. Соответственно, группа по оптимизации продуктовой линейки “магазин” будет на мероприятии по анализу потока создания ценности искать возможности для решения поставленной цели.

В данном мероприятии обязательно должен принимать участие владелец продуктовой линейки, непосредственные участники бизнес-процесса, клиенты и представители смежных подразделений.

Внедрение выработанных решений по оптимизации

Данные мероприятия проводятся с целью реализации выработанных решений на мероприятии по анализу потока создания ценности (продуктовой линейки).

Например, для улучшения процесса предоставления ремонтных услуг группа определила, что необходимо:

• провести 5S во всех помещениях ремонтной мастерской
• разработать для всех сотрудников и используемого оборудования
• организовать работу по потоку
• изменить систему мотивации и т.д.

Внедрение выработанных решений необходимо производить обязательно с участием: владельца продуктовой линейки , участников процесса, представителей смежных бизнес-процессов компании.

В заключение хотелось бы добавить следующее:

• компании, на любом уровне, будь то создание миссии или внедрение уже выработанных решений, не должна быть более 10-12 человек .

• Между группами обязательно должна быть преемственность. То есть каждое следующее мероприятие обязательно должно включать в себя минимум 2 человека из предыдущего.

• Лидер продуктовой линейки и руководитель группы должны поддерживать происходящие в компании изменения.

• 100 % участников групп должны быть обучены .

Если после прочтения статьи у Вас остались какие-то вопросы пишите нам в комментариях к статье, будем рады на них ответить.

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно - хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства») , которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы - снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS) . Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов . В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения , учитывающие перспективу дальнейшего развития , при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

• Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
  • 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
    2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
    3) Соблюдение чистоты и порядка;
    4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
    5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
  • Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
• Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
• Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
• Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
• Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
• Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
• Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

• создание предпосылок для бездефектной работы,
• внедрение методов бездефектной работы,
• систематическое устранение возникших ошибок,
• принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

• рост производительности – в 3-10 раз;
• уменьшение простоев- в 5-20 раз;
• уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
• уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
• уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
• ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты :

• Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
• Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
• Автопром: рост качества на 40%
• Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
• Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
• Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
• Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
• Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю .

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Бережливое производство выделяет 7 видов потерь:

Транспортировка – транспортировку готовой продукции и незавершенного производства необходимо оптимизировать по времени и расстоянию. Каждое перемещение увеличивает риск повреждения, потери, задержки и пр. и что еще важнее – чем дольше продукт перемещается, тем больше накладные расходы. Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить.

Запасы – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Запасы не добавляют продукту ценности.

Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта.

Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности.

Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр.

Технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя.

Дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег.

Виды потерь, которые рассматривает Бережливое производство, такие же, как и в подходе кайдзен . Иногда в системе Lean добавляют и еще один вид потерь – это потери от неправильной расстановки персонала. Этот вид потерь появляется, если персонал выполняет работу не соответствующую его навыкам и опыту.

Инструменты Бережливого производства

Бережливое производство является логическим развитием многих подходов управления, созданных в японском менеджменте. Поэтому система Lean включает в себя большое число инструментов и методик из этих подходов, а зачастую и сами подходы управления. Перечислить все инструменты и методики довольно сложно. Тем более что состав применяемых инструментов будет зависит от условий конкретных задач конкретного предприятия. Основные инструменты и подходы управления, которые входят в состав инструментов бережливого производства это:

Инструменты управления качеством –

Бережливое производство (лин) (англ. lean production, lean manufacturing от lean - «тощий, стройный») – система простых решений, благодаря которым можно добиться повышения эффективности и снижения издержек.​

На сегодняшний день все большее количество предприятий встает на бережливый путь развития, который позволяет с помощью организационных мер повысить производительность труда от 20 до 400% в течение года. Воспользовавшись только одним из инструментов бережливого производства – изменив потоки перемещения изделий, за два года можно увеличить производительность труда на 30%. Так поступил Генеральный Директор Калужского завода автомобильного электрооборудования. Теперь завод ставит более амбициозные планы повышения производительности – еще на 50%.

Технологии бережливого производства действительно дают результаты, они необходимы предприятиям. Об этом и пойдет речь далее.

8 принципов бережливого производства, повышающих эффективность предприятия

В работе нашей компании используются принципы лин-менеджмента, в основе которого – стремление без задержек выпускать в нужных количествах только востребованные товары, не накапливая запасов на складах. При комплектовании заказов мы стараемся избегать действий, не добавляющих ценности продукту. Это, например, хранение ненужных запасов, лишняя обработка и длительные перемещения продукции внутри склада. Приведу несколько идей, которые нам удалось реализовать. Описанные действия позволили снизить ротацию персонала, улучшить эргономику рабочего процесса, повысить его безопасность. Производительность на всех участках обработки заказов выросла на 20% за шесть-семь месяцев.

1. Весовой контроль . Один из способов ликвидации потерь в логистическом центре – весовой контроль готовых заказов. Он позволяет найти ошибки до того, как заказ попадет к клиенту, что снижает число претензий. Так, если фактический вес коробки с заказом не совпадает с расчетным, то ее не заклеивают, а отправляют на проверку и при необходимости на дополнительную сборку.

2. Конвейерная система для использованной тары . Конвейер проложен через все участки сборки и автоматически доставляет использованный гофрокартон на участок прессования, где горизонтальный пресс почти без участия оператора выдает кипу прессованного картона. Это минимизирует работы, связанные с оборотом использованной тары, и уменьшает объем бумажной пыли. В результате снижается уровень загрязнения окружающей среды, оборудование реже выходит из строя. Прессованный картон мы продаем компаниям на переработку.

3. Отбор по свету . По конвейеру площадью 9,2 тыс. кв. м движутся коробки, а сотрудники на сборочных станциях вкладывают в них продукцию с помощью системы pick by light. С ее внедрением производительность сбора заказов в нашем центре на 50% превысила производительность в других центрах обработки заказов Oriflame в России. Кроме того, линия сборки построена по принципу ABC, что позволяет минимизировать число станций сборки и оптимизировать затраты на единицу продукции. Вот как распределяется товар:

• зона А – самая быстрая зона сборки, здесь размещают около 20% товаров, которые попадают в более чем 80% заказов;
• зона В – сюда приходит порядка 30% товара (или каждая десятая коробка);
• зона С – сюда попадает свыше 1,5 тыс. наименований с наименьшей популярностью (или каждый 50-й заказ).

Технология pick by light (англ., отбор по свету) используется для сбора заказов на рабочей станции. На табло, размещенном под ячейкой отбора, загорается световой сигнал. Кладовщик отбирает из этой ячейки продукцию и кладет ее в коробку с заказом, которая движется по конвейерной линии. Затем нажимает на табло кнопку, подтверждая выполнение данной операции.

4. Визуализация . Большинство элементов визуализации (разметки, различные сигналы) построены так, что даже новый сотрудник без труда поймет их смысл. Так, напольная разметка помогает поддерживать порядок возле рабочих зон конвейера, она показывает, где место тех или иных материалов, а где их ставить запрещено. С помощью вспомогательных знаков (фотографий, трафаретных изображений) можно точно указать, как должно стоять оборудование или какой тип материала должен быть на конкретном месте. Это сокращает время на поиск оборудования и материалов, упрощает подготовку новичков. С помощью переносных табличек можно управлять потоками продукции на ограниченном пространстве, что бывает очень полезно на небольших складах.

5. Ортопедический ковер . Комплектовщики, которые складывают штучные товары в коробки, постоянно находятся в движении, и к концу смены их производительность падает. Мы оборудовали такие рабочие места специальным ортопедическим ковром. За счет мягкой, но упругой структуры он снижает нагрузку на ноги и спину человека при перемещении по станции, подобно кроссовкам для бега. А противоскользящая поверхность предотвращает риск травм и помогает поддерживать скорость сборки.

6. Принцип «все под рукой» . Чем популярнее товар, тем ближе к комплектовщику он расположен. Продукцию с высокой оборачиваемостью мы кладем на расстоянии вытянутой руки, товары, которые заказывают реже, находятся дальше. Для сокращения времени на отбор из верхних ячеек на рабочих местах установлены металлические подножки, которые позволяют сотрудникам без труда дотянуться даже до верхней полки.

7. Монитор производительности труда . Он в режиме реального времени показывает скорость сборки заказов всей линии и отдельных станций. Так мы можем оценить работу каждого сборщика, при этом сотрудники начинают соревноваться друг с другом. Монитор удачно дополняют монетарную мотивацию и делает систему KPI более прозрачной. Кроме того, такая система всегда позволяет выявить ошибки на каждой станции.

8. Баллы за идею . Самое важное – вовлечь рабочих в процесс улучшения. Именно от них должны поступать идеи по ликвидации потерь. Мы стараемся достигнуть цели за счет внедрения философии бережливого производства в сознание сотрудников, обучения руководителей и специалистов алгоритму пошаговых изменений по принципу PDCA (англ., Plan-Do-Check-Act – планирование – действие – проверка – корректировка).

Сейчас дорабатываем систему мотивации сотрудников в зависимости от индивидуального вклада в общий процесс. Частично новая система работает в логистическом центре в Будапеште. Смысл ее в том, что за каждую идею сотрудник получает баллы, которые может обменять на призы, причем оцениваются любые идеи, даже те, которые не подходят для реализации.

7 «бережливых» идей, которые сработают в 100% компаний

Редакция журнала «Генеральный директор» вместе с предприятием «Ростсельмаш» провела практикум «Производственная система: операционная эффективность в действии». Сначала слушали выступление спикеров, а во второй половине дня отправились на экскурсию по цехам. В статье вы найдете идеи бережливого производства , которые вполне можно реализовать в любой компании.

Возможные причины потерь на предприятии

1. Ненужные перемещения сотрудников .

• нерациональная организация рабочих мест – из-за неудобного размещения станков, оборудования и пр;
• работники вынуждены делать лишние движения, чтобы найти соответствующую оснастку, инструмент и пр.

Как избежать потерь? Выполняется хронометраж одного из рабочих мест на протяжении всей смены. Следует посчитать траты времени работника для ходьбы к месту нахождения инструментов, комплектующих, аксессуаров, их поиска – данное время умножаем на общее число рабочих в смене и на количество смен в течение года. Благодаря этому возможен расчет потерь предприятия в течение года по причине ненужных перемещений своих сотрудников.

Пример устранения потерь. В работе одного из участков автомобильного предприятия все инструменты находились в общем шкафу. Работники брали один инструмент в начале смены, затем нужно было его менять на другой. Операторам суммарно приходилось тратить порядка 10-15% своего времени для лишних походов к шкафу и вновь на рабочее место. Поэтому решено было выделить каждому сотруднику свою тумбу для инструмента. Благодаря этому удалось сократить все перемещения, обеспечив более удобное и рациональное рабочее место – с повышением производительности труда наших сотрудников на 15%.

2. Необоснованная транспортировка материалов . В данную категорию входят перемещения материалов, которые не обеспечивают дополнительную ценность для продукта. Возможные причины потерь на предприятии:

• значительное расстояние между цехами, среди которых производится транспортировка продукции;
• неэффективная планировка своих помещений.

Расчет потерь. Для примера – нужно представить поступившую на склад заготовку. Затем продумываем алгоритм, по которому данная заготовка проходит все технологические стадии производства. Нужно рассчитывать, на сколько метров нужно переместить заготовку, какое количество раз она будет поднята и поставлена, какой объем ресурсов для этого необходим, сколько ценности на выходе утрачивается либо добавляется (порой такие перемещения приводят к снижению качества заготовки). Рассчитанные потери умножаем на число заготовок, которые проходят через производственный процесс на протяжении года.

Как избавиться от потерь? Крупногабаритная корпусная деталь на автомобильном предприятии перемещалась на сварочный участок два раза. Производилась сварка корпуса, затем он возвращался на прежнее место, чтобы обработать поверхность – и вновь приходилось отправлять на сварку (для приваривания сборочной единицы) и снова на исходное место. В результате возникали серьезные траты времени для перемещения детали и ожидания погрузчика. Для снижения временных потерь сварочный пост был расположен рядом с участком электротележки и механической обработки. Добились экономии времени 409 мин. ежемесячно. Сэкономленного времени оказалось достаточно для производства еще 2 корпусов.

3. Ненужная обработка . Возникают подобные потери в ситуации, когда определенные свойства продукта не несут пользы для заказчика. В том числе:

1. Ненужные покупателям функции поставляемой продукции.
2. Необоснованно сложная конструкция выпускаемых изделий.
3. Дорогая упаковка продукции.

Расчет потерь. Следует посетить покупателя (заказчика) для уточнения – как он использует продукцию вашего предприятия. Если специализируетесь на выпуске деталей, нужно ознакомиться с процессом монтажа и сопутствующих операций у своего потребителя. Необходимо составить перечень конструктивных элементов и свойств материалов своей продукции, которые не имеют значения для своего потребителя. Также нужно уточнить у заказчика – какие свойства товаров он считает для себя ненужными либо второстепенными. Нужно оценить размер собственных трат, которые ранее требовались ради подобных ненужных свойств.

Пример из практики. На одном из предприятий по выпуску автобусов, все поверхности окрашивались по высочайшему классу точности. Мы провели опрос своих потребителей и установили – такие требования к точности покраски им не требуются. Поэтому были внесены изменения в свой технический процесс – для невидимых поверхностей класс точности был снижен. Удалось добиться снижения издержек на сотни тысяч рублей ежемесячно.

4. Время ожидания . Причиной данных потерь становится простой оборудования, машин, сотрудников в ожидании следующей либо предыдущей операции, поступления информации либо материалов. Вызвана подобная ситуация может быть следующими факторами:

1. Выход оборудования из строя.
2. Проблемы с поставками полуфабрикатов, сырья.
3. Ожидания распоряжений руководителей.
4. Отсутствие нужной документации.
5. Проблемы в работе программного обеспечения.

Расчет потерь. Необходимо вести хронометраж действий либо бездействия своих сотрудников, также работы (либо простоя) оборудования на протяжении смены. Нужно определить, какой период простаивают рабочие, сколько бездействовало оборудование. Время простоя сотрудников и оборудования умножается на число сотрудников (единиц оборудования) и количество смен в году – на выходе получатся общие потери.

Пример из практики. В одном из цехов нашего автомобильного производства был долгий простой оборудования по причине частых поломок. Для снижения времени простоя в самом цеху был организован пункт по ремонту и обслуживанию. При выходе нашего станка из строя рабочему достаточно было обратиться к ремонтникам, чтобы они сразу устранили существующую проблему. Параллельно мастер направлял заявку на рассмотрение главного механика. Такой подход позволил нам снизить время простоя сотрудников и оборудования на 26 человеко-часов каждый месяц.

5. Скрытые потери от перепроизводства . Считается наиболее опасным типом потерь, поскольку провоцирует и другие виды потерь. Однако в практике многих компаний принято считать нормальной ситуацию, когда выпускают больше продукции, чем требуется для заказчика. Потери от перепроизводства могут быть вызваны следующими причинами:

1. Работа с крупными партиями продукции.
2. Планирование полной загрузки своей рабочей силы и оборудования.
3. Производство невостребованной продукции.
4. Объемы выпуска продукции превышают спрос среди потребителей.
5. Дублирование работы.

Расчет своих потерь. Необходимо рассчитать количество хранящейся невостребованной продукции на складах предприятия в течение месяца, квартала либо года. Стоимость данных товаров и будет равна замороженному капиталу. Нужно также рассчитать необходимые затраты для содержания своих складских помещений и площадей. Какое количество продукции испортится в процессе хранения? Суммирование этих показателей позволит определить свои потери в результате перепроизводства.

Пример из практики. Автомобильное предприятие по выпуску запасных комплектующих и автокомпонентов работало на пределе возможностей с регулярным повышением объемов. Однако на складах постоянно оставалась часть продукции. По результатам изучения спроса потребителей и прибыли от каждого вида товаров удалось понять – лучше исключить в своем производстве определенные позиции, а освободившиеся мощности уже направить для производства востребованных деталей. Компания смогла полностью исключить в своей практике потери от перепроизводства, добившись роста прибыли на десятки миллионов рублей.

6. Лишние запасы . Появляются избытки в ситуации, когда приобретаются необходимые материалы и сырье впрок. В результате компании приходится столкнуться с определенными потерями:

• оплата труда работников склада;
• затраты для аренды складских помещений;
• незавершенное производство;
• длительное хранение негативно сказывается на свойствах материалов.

Расчет потерь. Нужно определить количество запасов, хранящихся на складе, не востребованных ранее, чем спустя неделю – какие затраты требуются для хранения. Также нужно учитывать количество материалов на складе, которые для производства не понадобятся – и сколько из них испорченных материалов. Теперь нужно понять, какие средства заморожены, в какую сумму вылились испорченные материалы.

Пример из практики. Незавершенное производство на предприятии по выпуску автобусов составляло 16 дней. Количество определенных комплектующих при сборке было чрезмерным, но других наименований регулярно было недостаточно. Поэтому организовали поставку на сборку необходимых деталей каждый день в нужном количестве.

7. Дефекты и их устранение . Данные потери вызваны переделкой своей продукции, ликвидируя дефекты, возникшие при работе.

Расчет потерь. Следует посчитать количество бракованных товаров в своем каталоге в течение месяца и года. Какие затраты потребуются для утилизации данной продукции. Какие ресурсы вкладываются для переделки дефектной продукции? Нужно учитывать – данные расходы не возлагаются на заказчика, поскольку его деньги направлены на покупку лишь годной продукции.

Пример. На предприятии был слишком высокий процент бракованных товаров – полуфабрикаты для тортов не проходили под эстетические нормы. Были внесены соответствующие изменения на производстве, с использованием методов контроля качества на стадии изготовления. Если были неполадки, срабатывало оповещение и останавливался весь процесс – для немедленного устранения проблемы. Такой подход позволил снизить случаи бракованной продукции примерно на 80%.

Внедрение бережливого производства на предприятии

В деятельности нашего предприятия с марта 2008 года внедряются актуальные методы бережливого производства. В Уральском регионе в прошлом году значительно вырос спрос на покупку профитролей. Для растущего рынка необходимы были значительные объемы. Но на тот период в нашем распоряжении была лишь одна производственная линия, поэтому задумались о повышении производительности при нынешних мощностях. Именно для этого и требовались методы бережливого производства.

Схема создания продукта. На 1-й стадии использовали технику VSM – рисуем схему, на которой изображается каждый этап движения потоков информации и материалов. Нужно сначала выделить, что необходимо получить по результатам данного процесса и определить первый шаг для достижения цели. Затем нужно построить цепочку необходимых действий для движения из первой стадии к следующей Указываем на своей карте продолжительность каждого этапа и необходимое время для передачи материалов и информации с одного этапа на следующий. Помещаться схема должна на одном листе – для оценки взаимодействия всех элементов. После анализа схемы изображаем усовершенствованную карту, на которой отображен уже усовершенствованный процесс с внесенными корректировками.

Ликвидация потерь. Благодаря анализу карты можно понять узкие места при производстве профитролей. Среди проблем были неэффективное использование кадров, торможение лишних запасов, неоптимальное размещение оборудования. Чтобы избавиться от потерь, была использована система 5C для оптимизации расположения оборудования – предполагает пять основных правил. А именно – соблюдай порядок, сортируй, стандартизируй, совершенствуй и содержи в чистоте.

Для начала – наведение порядка. Отметили оборудование и материалы красным маркером, которые не использовали на протяжении месяца. Оказалось, что требовались лишь 4 из 15 тележек, ненужные из них направили на склад.

Следующая стадия – стандартизация месторасположения своего оборудования. Четко определили границы каждого объекта на производстве – с помощью разметки на полу. Мы отметили красным цветом места нахождения опасных агрегатов, желтый использовался для другого оборудования. Повесили все инструменты на специальный стенд, для каждого из которого место также указали разметкой.

Следующая задача – стандартизация работы сотрудников благодаря способу визуализации. На стенах помещения были размещены стенды с изображениями алгоритма рабочих операций и способов выполнения. Благодаря данной схеме работник мог легко ориентироваться в рабочем процессе. Также размещены на стендах фотографии стандартной и бракованной продукции. При выявлении брака останавливается производства до устранения причин, направляя полуфабрикаты и нестандартную продукцию на переработку.

Далее – моделирование процесса, учитывая снижение потерь при транспортировке, перемещении и ожидании. В частности, эклеры и профитроли в ротационной печи раньше выпекались последовательными партиями (сначала 10 тележек эклеров, затем десять тележек профитролей). Когда заканчивались профитроли возникал простой инжектирующей машины и работников. Решили сократить партии профитролей до трех тележек и эклеров – до 7. Была выполнена разметка тележек для эклеров синим цветом, для профитролей – желтым. Мы создали сигнальную систему – при поступлении желтой тележки надо начать выпекать дополнительную тележку профитролей. Такой же принцип использовался и для эклеров.

Также решено было отказаться от неиспользуемого оборудования, было приобретено новое – в том числе инжектирующая машина и дополнительный ленточный конвейер.

Благодаря бережливому производству удалось снизить число работников производственной линии до 11 сотрудников вместо 15 – добившись повышения выработки до 9000 наборов вместо прежних 6000 за смену. Рост выработки в расчете на одного сотрудника составил 818 наборов вместо 400. Трех сотрудников перевели на более квалифицированную работу. Суммарно удалось добиться роста производительности на 35-37%. Также была организована площадка для обучения своих сотрудников новым методам организации производства.

Внедрив систему бережливого производства, мы избавились от складских запасов

Татьяна Бертова , руководитель регионального распределительного центра компании «ТехноНиколь», Рязань
Елена Ясинецкая , директор по персоналу компании «ТехноНиколь», Москва

Руководители предприятия порядка 8 лет назад поняли – используемые способы управления не обеспечивают необходимый эффект. Тогда решили использовать бережливое производство. Были внесены различные усовершенствования, для многих из них не требовались значительные расходы, но при этом позволили достичь солидного экономического эффекта. Хотелось бы заострить внимание вот на чем.

1. Чтобы сократить время отгрузки готовой продукции, нами были установлены указатели номеров эстакад, также схемы проезда на территории нашего предприятия. Водителям стало проще ориентироваться на территории и быстрее находить места загрузки, меньше задерживаясь на заводе – удалось добиться значительной экономии времени.
2. Перепланировка складских зон и производственных площадей – для экономии используемых площадей свыше 30%.

Суммарно нам удалось достичь роста производства продукции на 55% с повышением оборачиваемости в два раза – даже сократив штат на 2 единицы. В расчете на одного работника выработка увеличилась свыше, чем на 200%.

Успешный опыт заставил нас задуматься над использованием данных методик для других подразделений.

Что сделать, чтобы внедрение «бережливых» процессов было эффективным

Основная причина для оптимизации – дефицит производственных площадей. Пилотный проект в данном направлении – улучшение производственного процесса по выпуску теплообменников для систем кондиционирования. Группа по внедрению бережливого производства включала в себя представителей производства, служб снабжения, технологического бюро, службы главного инженера и службы качества.

Чрезвычайно полезная на начальной стадии помощь со стороны экспертов. Хотя они сразу подчеркнули – любые предложения по усовершенствованию производственных процессов должны поступать от рабочей группы, эксперты же должны лишь оказывать помощь в управлении проектом. Также в работе над проектом участвовали и руководители компании – оценивая результаты работы и утверждая цели самого проекта. На своем опыте рассмотрим основные факторы, которые влияют на успешность интеграции методик бережливого производства:

Ориентированность на заказчика. Необходимо рассматривать каждую жалобу со стороны клиента, с организацией внутреннего расследования. Предпринятые меры должны быть ориентированы на профилактику подобных недочетов в дальнейшем благодаря совершенствованию процесса. Также следует учитывать другой значимый аспект – при посещении предприятия каждый потребитель должен получить уверенность в надежном сотрудничестве, со своевременным и качественным выполнением своих заказов.

Вовлечение персонала. Внедрение системы бережливого производства невозможно без привлечения сотрудников. Но при привлечении сотрудников к участию, нужно уважительно относиться к их инициативам по совершенствованию производственных процессов с обеспечением комфортных условий труда. На предприятии регулярно проводим опрос с получением данных об условиях труда, доступности нужной документации, организации рабочих мест и пр. Затем предпринимаются необходимые меры для совершенствования всех процессов с обязательным привлечением сотрудников. Если какие-то инициативы работников нецелесообразны либо неосуществимы, то на собраниях коллектива корректно объясняем причины отказа.

Наглядность. Обязательным условием для бережливого производства становится система визуального управления. Благодаря ней возможен контроль хода производства в любой момент. На стенах помещений недавно разместили схемы объектов – поэтому каждый может понять, где сейчас находится, с быстрым поиском необходимого участка. Все участки оборудованы стендами, показывающими степень соответствия выпуска товаров нашим планам и причины задержек. Необходимо понимать исходные, а не только непосредственные причины возникших проблем. К примеру, дефект сварного соединения стал причиной нарушения графика – однако истинная причина может заключаться в слабом качестве деталей либо недостаточном опыте сварщика.

Выравнивание нагрузки. Рассматривается не только планирование равномерной загрузки производства и уровня запасов, но также сглаживание колебаний потребительского спроса. Необходимо наладить общение с покупателями, чтобы они понимали – неравномерная производственная загрузка приводит к негативным последствиям и для них.

Измерение улучшений. Сотрудники и акционеры должны понимать – вносимые изменения оказывают положительный эффект для производственных и финансовых показателей предприятия. Необходимо, чтобы система поощрений сотрудников зависела от деятельности всего коллектива, но при этом был учет и индивидуальных достижений. К примеру, благодаря пилотному проекту по объединению групп изделий и снижению запасов в незавершенном производстве удалось обеспечить следующий эффект:

• сокращение производственных циклов в 2.5-7 раз;
• рабочее время использовалось эффективнее до 85% вместо прежних 50%. А именно – на выпуск продукции тратится 85% рабочего времени;
• вдвое сокращен объем изделий в незавершенном производстве;
• сокращение общего расстояния перемещения изделия в процессе производства на 40%;
• уменьшение времени наладки на 50%.

Однако главное достижение бережливого производства на нашем предприятии – производственные мощности увеличились на 25% без капитальных затрат и расширения площадей.

Бережливое производство спасло Тойоту

Любые перемены - это путь, путешествие. Только 10% людей знают, зачем они отправились в дорогу. Они согласны делать все, чтобы преодолеть этот путь. Большинство же не понимают, зачем нужны перемены. Они просто наблюдатели. Еще 10% изо всех сил сопротивляются необходимости что-то менять. Они тормозят движение вперед. Если Вы сталкиваетесь с необходимостью перемен, определите, кто из Ваших помощников - гребцы, кто - наблюдатели, а кто - противники перемен. А потом помогайте гребцам и не обращайте внимания на нытиков, даже если они пытаются помешать. И, если Вы выбрали правильный путь, наблюдатели со временем тоже станут Вам помогать.

Морали этой японской притчи последовал руководитель одного американского машиностроительного предприятия. Завод оказался в кризисе (в сходной ситуации сейчас находятся многие российские предприятия), перед ним возник целый ряд проблем:

• нехватка времени, авральный режим производства, не позволяющий внедрять новые управленческие решения;
• неадекватность процессов: большинство операций не укладывалось во время цикла, процессы управления не выполнялись как следует;
• нестабильная работа оборудования;
• отсутствие четких стандартов (в отношении персонала, процессов, оборудования, материалов, рабочих мест);
• отсутствие визуального менеджмента, несвоевременное реагирование на проблемы;
• невовлеченность рабочих в процесс принятия решений;
• запутанная система учета.

Все это привело к тому, что завод выпускал ежедневно на двадцать автомобилей меньше запланированного, оборудование постоянно ломалось, во всех цехах были проблемы с качеством. Перед Генеральным Директором возник серьезный выбор: уйти и позволить собственникам закрыть завод или попробовать восстановить его. За образец был взят производственный менеджмент компании «Тойота». Были поставлены цели:

• улучшить на 20% показатели техники безопасности, качества, доставки и на 20% сократить издержки;
• сократить на 25% расходы, вызванные нарушением принципов эргономики.

Внедрение элементов бережливого производства давалось очень нелегко, но Генеральному Директору удалось изменить стратегию и вовлечь в процесс перемен не только руководителей высшего и среднего звена, но и рабочих и мастеров бригад. Вот основные решения, которые помогли спасти завод:

• создание атмосферы непрерывного совершенствования, или подход кайдзен (переводчик упомянул в названии книги греческий танец сиртаки, который очень хорошо передает суть этого подхода - вовлеченность в процесс и заинтересованность всех участников);
• выделение рабочих групп по решению проблем;
• выявление узких мест с помощью ежедневного анализа продукции и учета текущего состояния производства;
• внедрение визуального управления;
• организация постоянного обучения и ротации сотрудников;
• стандартизация производственных процессов;
• предотвращение появления дефектов;
• наведение порядка на рабочем месте и уход за оборудованием;
• внедрение так называемой вытягивающей системы производства (производство только при поступлении заказа).

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»

Кафедра национальной экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Построение системы бережливого производства»

Выполнила: студентка

3 курса спец-ть МО, 571гр

Ходоривская Т. И.

Проверил:

Серочудинов Е. С.

Тюмень 2010

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ ЛИН……………....5

1.1 Основная идея и принципы бережливого производства…………………...5

1.2 Инструменты бережливого производства………………………………….11

НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «УИЛАН»………………...20

2.1 Характеристика организации…………………………………………….…20

2.2 Внедрение системы бережливого производства на ЗАО «Уилан» и оценка произведенных изменений……………………………………………………...23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….29

Все шире завоевывает умы специалистов идея бережливого производства. Эта современная концепция менеджмента, ориентированная на снижение потерь, упрощение производственных процедур и ускорение выпуска продукции. Особо подчеркивается ориентация на непрерывное совершенствование процессов и постоянное увеличение количества конкурентных преимуществ: повышение экономической эффективности производства за счет сокращения потерь.

В переводе с английского "lean" означает "постный, без жира, стройный". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - буквально "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь. В русской версии термин Lin перевели как «бережливое производство», «стройное производство» или просто «Лин».

Идеология Лин подразумевает организацию бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего. Бережливое производство составляет основу новой философии и культуры менеджмента. Это широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. Менеджмент бережливого производства максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и др.

Актуальность выбранной темы обуславливается простым принципом, которым руководствуется практически каждый предприниматель – при минимальном использовании ресурсов получить максимальные результаты. А если учесть, что существуют невосполнимые ресурсы, то приходится изобретать все новые способы экономии на производстве. Концепция Лин или бережливое производство показывают, как путем непрерывного совершенствования организационных процессов добиться максимально возможной экономии всех ресурсов предприятия.

Объектом курсовой работы является ЗАО «Уилан» Предметом выступает система бережливого производства.

Целью курсовой работы является построение системы бережливого производства на предприятии ЗАО «Уилан». В качестве основных задач будут выступать:

· Определить основную идею и принципы бережливого производства

· Выявить инструменты бережливого производства

· Произвести расчет изменений при внедрении системы бережливого производства на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ ЛИН

1.1 Основная идея и принципы бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление. Поэтому, сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, который по-японски называются словом «му́да», означающий потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

В соответствие с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность продукции, и операции и процессы, не добавляющие ценность продукции. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено. Для наглядного изучения рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии (см. рис. 1).

Комплектующие подаются к сборочной линии. Оператор проходит 7 метров, чтобы взять деталь. Оператор открывает контейнер и вынимает детали. Оператор протягивает руку. Оператор берет инструменты и деталь. Оператор подбирает болты для детали. Оператор проходит 7 метров, возвращаясь к шасси. Оператор устанавливает деталь на шасси. Оператор идет туда, где хранится инструмент. Оператор берет инструмент. Оператор возвращается и подносит инструмент к шасси. Оператор кладен инструмент. Оператор крепит поданную деталь болтами. Оператор затягивает болты с помощью инструмента. Оператор проходит 7 метров чтобы взять следующую деталь

Рис. 1. Потери на сборочной линии шасси грузовых автомобилей

Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки.

В системе бережливого производства было выявлено семь основных видов потерь - действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве.

1)Перепроизводство: производство изделий, на которые не поступало заказа,

ведёт к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

2)Ожидание (потери времени): рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3)Лишняя транспортировка или перемещение: перемещение на большие расстояния, порождающие неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

4) Излишняя обработка: ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечёт за собой лишние движения и ведёт к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.

5) Избыток запасов: избыток сырья, НЗП или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведёт к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6) Лишние движения: все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7) Дефекты: производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и её проверка ведут к потере времени и сил.

На рис. 2. эти потери представлены на простой координате времени для процесса литья, механообработки и сборки деталей.

Сырье Время Готовые детали

Время, в течение которого создается ценность

Время, в течение которого не создается добавленная ценность

Рис. 2. Потери при создании добавленной ценности

На рисунке видно, что очень простые процессы обработки изделия растянуты до такой степени, что время, в течение которого создается добавленная ценность, составляет лишь незначительную часть суммарного времени. Несомненно, нерационально использование времени ведет к значительным финансовым потерям для руководителя и фирмы в целом.
Но для эффективного построения системы бережливого производства недостаточно выявить потери и устранить их, поскольку концепция Лин направлена не только на ликвидацию муда, но и на непрерывное совершенствование организационных процессов. В связи с этим было выдвинуто 14 принципов, которые и составляют «сердце» всего бережливого производства.

Принципы сгруппированы в 4 категории:

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной

перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем

частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам»

Принцип 7, Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников

и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними

трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует

непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализаи непрерывного совершенствования

1.2 Инструменты бережливого производства

После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное производство

4. Кайдзен - непрерывное совершенствование

5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные ячейки

Рассмотрим более подробно каждый из них.

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная дисциплина

3. Улучшенное моральное состояние

4. Круги качества

5. Предложения по усовершенствованию

Канбан - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов Канбан в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». Система Канбан разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. Сортировка: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. Рациональное расположение: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. Уборка: поддерживать чистоту и порядок.

4. Стандартизация: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. Совершенствование: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстраяпереналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

· подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

· закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

· центрирование и размещение инструмента - 15%

· пробная обработка и регулировка - 50%

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

· разделение внутренних и внешних операций наладки,

· преобразование внутренних действий во внешние,

· применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

· использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

1.Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

2.Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

3.Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:

· указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы

· указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут

· указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте

4.Маркировка краской - это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

5.«Было» - «Стало»

Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

6.Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

U-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла. На рис. 3 наглядно представлен пример по использованию на предприятии U-образной ячейки

Рис. 3. Схема U-образной ячейки на примере обработки деталей.

ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «УИЛАН»

2.1 Характеристика организации

ООО «Уилан» является специализированным предприятием, которое с 1989 года занимается сбором и переработкой изношенных автомобильных шин и отходов резинотехнических изделий. На данный вид деятельности у предприятия имеется лицензия Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору РФ.

Предприятие имеет производительность с ежемесячным выпуском крошки более 500 тонн. В основе организации производства лежала идея оздоровления экологической обстановки в регионе, а как результат получить ценное полимерное сырьё - резиновую крошку различных фракций от 0,63 мм до 5 мм.

Имея действующее производство, компания ООО «Уилан» со своего основания занималась непрерывной модернизацией оборудования и совершенствованием технологии производства, проводя исследования в области режимов переработки и соответствующего оборудования. В технологическом процессе использовались различные установки отечественного и импортного производства. За время работы был приобретен богатый опыт в конструировании, монтаже и наладке оборудования, создан коллектив высококвалифицированных специалистов. Всё это позволило получить производство, отвечающее современным требованиям.

В 2007 году предприятие ООО «Уилан» приобрело в собственность завод по изготовлению автомобильных шин, и, выпустив акции, стало закрытым акционерным обществом. Нынешнее название предприятие ЗАО «Уилан»

На протяжении 3 лет ЗАО «Уилан» является многопрофильным предприятием, специализирующимся на сборе, обработке резино- технических изделий и получения резиновой крошки, а также занимается производством автомобильных шин, реализуя данную продукцию на отечественном рынке.

Производственный комплекс цеха представляет собой сборную установку общей площадью 70 кв. м и высотой 10 метров, которая может перерабатывать до 22,5 тонн сырья в сутки. Кроме того, производственный участок включает в себя склад сырья (изношенные автопокрышки и пластмассы), участок подготовки сырья (разделка шин на куски), склады готовой продукции: склад жидкого топлива, склад технического углерода, участок складирования металлолома (металлокорд).

Сырье в реакторе подвергается разложению при температуре примерно 450°С, в процессе которого получаются полупродукты: газ, жидкотопливная фракция, углеродсодержащий остаток и металлокорд. Газ частично возвращается в топку реактора для поддержания процесса. Оставшаяся часть газа выбрасывается через трубу (по внешнему виду и количеству газа на выходе сравнима с выхлопами грузовика). Углеродсодержащий остаток после гашения и охлаждения подвергается магнитной сепарации (или просеивается через сито) с целью отделения проволоки металлокорда. Жидкое топливо, металлокорд и углеродосодержащий остаток отправляются на склад для дальнейшей переработки.

Полученная крошка в размере фракций от 0,63 мм до 5 мм. транспортируется на завод по ее дальнейшей переработке в готовую резиновую продукцию грузовиком общей вместимостью до 12 тон, который совершает выезд 2 раза за сутки.

2.2 Внедрение системы бережливого производства на ЗАО «Уилан»

и оценка произведенных изменений

В собственности компании ЗАО «Уилан» имеется цех по изготовлению полимерного сырья или резиновой крошки, находящийся в черте города, а также завод по производству резиновых шин, расположенный на расстоянии 90 км от цеха. Ежедневно грузовик совершает 2 выезда, доставляя крошку общим весом до 50 тон на место ее переработки. При таких объемах производства, транспортные издержки могут представлять собой большие затраты не только материальные, но и временные, исключив которые, можно будет увеличить доход предприятия, и как следствие увеличить чистую прибыль и пустить ее в дальнейший производственный оборот или распорядится ею по усмотрению предприятия.

К переменным относятся затраты на:

Топливо, смазочные материалы, электроэнергию, движенческие операции;

Техническое обслуживание и текущий ремонт подвижного состава (включая запасные части и материалы);

Заработную плату водителей (персонала, непосредственно выполняющего перевозку);

К постоянным затратам обычно относят:

Затраты на содержание производственно-технической базы и инфраструктуры различных видов транспорта (арендную плату);

Расходы на оплату труда административно-управленческого персонала;

Накладные и прочие расходы.

Как и любой тип издержек, транспортные издержки можно минимизировать, но я вижу решение в следующем – полностью убрать их путем переноса цеха по производству резиновой крошки к заводу по изготовлению шин, а именно продать цех и начать строительство нового около месторасположения завода. Чтобы данная идея не казалась нецелесообразной, произведем некоторые математические расчеты.

2) В качестве топлива используется солярка, расход которой равен 32 л на 100 км:

360 * 0,32 = 115,2

3) Средняя рыночная цена на солярку составляет 23 рубл/л:

115,2 * 23 = 2649,6

4) За 22 рабочих дня получим:

2649,6 * 22 = 58291,2

Итак, в общей сложности только 58291,2 рублей уходит ежемесячно на топливо для грузовика. В год сумма составляет 699494, 4 рублей.
5)Посчитаем расходы на зарплату водителю за год:
20000 * 12 = 400000 рубл.

6) Технический осмотр грузовых автомобилей обходится в 3600 рублей без расходных материалов и запасных частей.

7) Непредвиденная поломка может повлечь за собой ремонт на сумму до 75% от стоимости грузовика или около 30000 рублей.

8) Изнашивание шин происходит после пробега в 50000км, следовательно

360 * 22 * 12: 50000 = 1,9 (Что означает необходимость замены шин 2 раза в год. Стоимость 1 шины 5000 рублей: 5000 * 4 * 2 = 40000 рублей.
Для большей наглядности занесем все полученные данные в таблицу.
Табл 1. Транспортные издержки на предприятии за год.

1) Скорость грузовика по городу составляет 30 км/ ч
90: 30 = 3 часа

2) Умножим на 2 выезда туда обратно
3 * 4 = 12 часа

3) За 22 рабочих дня
12 * 22 = 264 часа

4) За год
264 * 12 = 3168 часов.

Итак, за год нерационально используемые временные ресурсы составляют 3168 часов или 132 дня. Если учитывать, что доход предприятия за 2009 год составил 187500000 $, то при расчете на 1 день получим 514000 $. Умножив на то время, которое предприятие тратит на транспортировку материалов за год, а именно 132 дня получим 67848000 $ или 2171136000 рубл. Именно столько предприятие теряет ежегодно, нерационально используя временные ресурсы.

Прежде чем судить насколько выгодным будет для предприятия осуществление данного проекта, необходимо произвести расчет по затратам, которое оно понесет вследствие постройки нового завода. Ниже приведена таблица с данными. (Табл. 2)

Табл 2 . Расходы на постройку нового цеха.

Общие затраты на постройку цеха составляют в среднем около

бщие затраты на постройку цеха составляют в среднем около 5 мнл 100 тыс рублейтроения нового завода. получим 67848000. 5 мнл 100 тыс рублей, что в 5 раз превышает транспортные издержки предприятия за год. При следующем раскладе организации потребуется практически 5 лет для возмещения убытков, понесенных вследствие постройки нового цеха. Но необходимо учитывать тот факт, что в собственности у предприятия уже будет находиться 2 рабочих цеха, один из которых, а именно старый цех, можно продать в среднем за 2 млн рублей, без учета стоимости земли, что уже значительно сократит время на восстановление убытков на 2 года.

Одним из главных плюсов осуществления данного проекта помимо сокращения материальных и временных затрат, является увеличение клиентской базы. Сотрудничество ЗАО «Уилан» с другими предприятиями будет намного выгодней, поскольку предприятия – клиенты смогут не только сдать изношенные шины, но и получить новые по заранее составленному заказу в одном месте, что также позволит им сэкономить на транспортных издержках и временных затратах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бережливое производство - это методика, направленная на систематическое сокращение затрат. Ее задача заключается в проектировании и внедрении производственной линии, способной изготавливать разные виды продуктов ровно за то время, которое действительно для этого необходимо.

Бережливое производство позволяет компании: повысить эффективность производства, снизить издержки, повысить рентабельность, выстроить гибкое производство, быстро и без потерь реагирующее на изменение спроса и ситуацию на рынке, повысить качество продуктов / услуг на всех этапах их производства / создания, ускорить процесс модернизации, создания новых продуктов / услуг, повысить степень координации действий между подразделениями, сотрудниками повысить степень удовлетворенности клиентов и др.

Но, несмотря на значительные положительные стороны, существуют и определенные трудности и ограничения, которые необходимо преодолеть для создания системы бережливого производства на предприятии, такие как:

Необходимость значительных организационных изменений и готовность персонала к данным изменениям;

Возможны существенные материальные затраты;

Переподготовка кадров;

Необходимость тесного взаимодействия с поставщиками, заказчиками, и способность постав-щиков поставлять продукцию надлежащего качества в строго установленное время;

Длительные сроки внедрения;

Отсутствие достаточной государственной поддержки.

Во второй главе с помощью несложных математических расчетов удалось доказать эффективность внедрения производственной системы Лиин на предприятии ЗАО «Уилан» при помощи принципа Канбан, который подразумевает оптимизацию цепочки планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Как на примере данного предприятия, идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2) Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Машина, которая изменила мир.-М.: Попурри, 2007.

3) Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. - М: Издательство ИКСИ.

4) Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. - М. Издательство ИКСИ, 2007 .

5) Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. - М. Издательство ИКСИ, 2007.

6) Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.

7) Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

Cуществуют различные точки зрения относительно к содержанию и роли концепции бережливому производства. Сначала обратимся к истории возникновения термина "бережливое производство". В начале 80-х годов прошлого века на внутренний рынок США стремительно вторглись японские легковые автомобили (в основном компании "Toyota") и за несколько лет заняли до 30% внутреннего автомобильного рынка. Американские автомобилестроители стали исследовать причины такого развития событий с целью найти выход из сложившейся ситуации. Для этого был создан фонд и организован исследовательский проект в рамках Международ-ной программы «Автомобили» Массачусетского Технологического Института, во главе которого стали Джеймс Вумек, Д. Т. Джонс и Д. Рус.С начала 1985 года проект начал быстро разворачиваться и за пять лет был тщательно исследован практически весь мировой автомобильный рынок. В процессе исследования появился термин lean production, автором которого был Джон Крафчик, один из участников проектной команды, предложивший этот термин сначала в промежуточном отчете проекта, а затем и в открытой печати. Итоги проекта, на который было потрачено пять миллионов долларов, были опубликованы в книге Вумека, Джонса и Русса в 1990 году. Авторы книги, конечно же, понимали, что новая система опирается, прежде всего, на систему организации производства, разработан-ную компанией Toyota. Новый термин вполне вероятно понадобился для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем конкретная система производства и управления одной известной и большой компании.

Скорее всего, предлагая термин Lean production, Джон Крафчик имел в виду то обстоятельство, что в этом новом типе производства нет ничего лишнего, тем более, что среди идиом, связанных со словом lean, есть, в частности, и такая: способный к трудной и эффективной работе (lean and mean). Но вышеперечисленные прилагательные со словом производство плохо сочетаются, поэтому и возникли трудности с адекватным переводом данного термина. В отечественных публикациях и переводах встреча-лись «щадящее производство», «рачительное производство», «стройное производство», «синхронное производство», «гибкое производство», «тонкое производство», «малозат-ратное производство». Но наибольшее распрос-транение в последние годы получил такой вариант, как «Бережливое производство». Далее представим современные подходы специалистов к сущности и содержанию концепции бережливого производства.

О. Г. Туровец полагает, что бережливое производство – это современная концепция организации производства, ориентированная на снижение потерь, упрощение производственных процедур и ускорение выпуска продукции. Особо подчеркивается ориентация на непрерывное совершенствование процессов и постоянное увеличение количества конкурентных преиму-ществ; повышение экономической эффективности производства за счет сокращения потерь.

Э. Башкардин, ведущий специалист ООО "Центр Оргпром", считает, что лучше использовать термин «Производственная Система Лин», чем «бережливое производство» потому, что он гораздо шире. По его мнению, производственная система Лин – это вытягивающая система производства, направленная на сокращение различных видов потерь, включающая в себя такие компоненты, как: картирование потока создания потребительской ценности, системы рациональной организации рабочего места; визуального контроля; TPM, Канбан, быстрая переналадка оборудования .

Специалисты компании «KIODA» полагают, что в основе бережливого производства лежит идея, в соответствии с которой любые действия на предприятии необходимо рассматривать с точки зрения клиента: создает это действие ценность для клиента или нет. Бережливое производство, по их мнению, представляет собой сочетание философии, управленческих и производственных технологий, к которым относятся: построение карты потока создания ценности (VSM), система управления производством «Канбан», cистема организации рабочего места «5S», организация производства по принципу «точно во-время» (система JIT), система всеобщего ухода за оборудованием (TPM), быстрая переналадка оборудования; система постоянных улучшений «Кайдзен», система визуального, звукового контроля и предотвращения ошибок .

Необходимо заметить, что при использовании принципов и методов концепции бережливого производства можно добиться следующих улучшений:

сокращение времени выполнения заказов на 90% (время цикла);

повышение производительности труда на 30 - 50%;

сокращение запасов НЗП на 80%;

повышение качества на 50 - 80%;

сокращение занимаемых площадей на 30- 75%;

сокращение числа ошибок при обработке заказов;

оптимизация работы при обслуживании клиентов;

сокращение времени переналадки в 2-4 раза;

сокращение оборачиваемости оборотных средств на 70-80%;

сокращение потребности в кадрах;

повышение уровня оплаты труда;

сокращение износа оборудования и затрат на восстановление;

сокращение количества отходов в 2-3 раза.

Но, несмотря на значительные положительные стороны, существуют и определенные трудности и ограничения, которые необходимо преодолеть для создания системы бережливого производства на предприятии, перечислим основные из них:

необходимость значительных организационных изменений и готовность персонала к данным изменениям;

возможны существенные материальные затраты;

переподготовка кадров;

необходимость тесного взаимодействия с поставщиками, заказчиками, и способность постав-щиков поставлять продукцию надлежащего качества в строго установленное время;

длительные сроки внедрения;

отсутствие достаточной государственной поддержки.

Таким образом, используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производи-тельность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.

Алгоритм внедрения Бережливого производства по Джеймсу Вумеку

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность)

2. Получить необходимые знания по системе Бережливого производства (знания должны быть получены из надежного источника)

3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Бережливого производства служит кризис в организации)

4. Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно)

5. Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Бережливого производства)

6. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)

7. Стремиться немедленно получить результат

8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)

Однако, для реализации принципов «бережливого производства» мало определить ценность продукта необходимо продумать поток создания этой ценности. Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошел три важных этапа производства:

Решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска и испытания первых изделий);

Управление информационными потоками (от получения заказа от потребителя до составления графиков обеспечения финансовыми и материальными ресурсами, детального графика изготовления и поставки товара);

Физическое преобразование (от материалов до того, как у потребителя окажется готовое изделие).

Данный вопрос для компании является стратегическим, так как в современных условиях конкурируют не столько отдельные компании, сколько цепочки создания ценностей. Поэтому в рамках «бережливого производства» выделяется несколько уровней потока создания ценностей: на уровне отдельных процессов, отдельной компании, нескольких компаний, на уровне полной цепочки создания ценности. Для того, чтобы в итоге получить желаемый результат, каждый участник потока на любом уровне должен играть в общую игру. Это необходимо с целью оптимизации потока в целом, а не на отдельных участках.

При производстве товара используют два вида потоков:

1. Информационный поток сообщает каждому процессу, что производить, сколько, в какие сроки или что делать дальше. От потребителя к различным частям производственного процесса информационный поток должен двигаться без задержек;

2. Производственный поток связан с перемещением материалов внутри предприятия. Направление движения этого потока идет от материалов до готовой продукции. Однако, исходной точкой являются запросы потребителей.

Для анализа эффективности создания продукции от потребителя до поставщика необходимо построение карт потока создания ценности, которые представляют собой описание положения дел в производстве продукта и являются чертежом «бережливого производства». Построение карт осуществляется на основе сбора информации в цехах. Вначале строится карта текущего потока, затем, после анализа, карта будущего потока.

Если отправной точкой «бережливого производства», является потребительская ценность, то в процессе создания товара необходимо устранить непродуктивные действия и операции. Каждое действие, состояние материалов, процессов, функций оценивается с позиции: нужно ли это клиенту?

Для оценки эффективности мероприятий, разработанных для устранения потерь в процессе производства продукта, можно ввести показатель КПД компании. В качестве такого показателя может выступать эффективность цикла процесса, который определяется по формуле:

Эффективность цикла производства = Время создания ценности / Суммарное время выполнение заказа * 100%

После построения карты текущего состояния потока суммарное время выполнения заказа составило 576 часов, а на создание ценности затрачивалось только 2,42 часа. Следовательно, эффективность цикла составляла 0,42%, а на каждый ценный час приходилось 238 часов потерь. После учета всех отрицательных факторов была построена карта будущего состояния потока. В результате время создания ценности удалось сократить до 0,32 часа, а суммарное время выполнения заказа – до 72 часов. Это позволило повысить эффективность цикла до 0,44%.

Таким образом, карта помогает наглядно показать имеющиеся запасы между стадиями, в течение, которого создается ценность со всем временем выполнения заказа. С помощью этих чертежей можно разработать мероприятия по устранению потерь и сокращению времени создания ценности. А карта будущего потока должна отвечать концепции «бережливого производства».

Следовательно, для повышения эффективности деятельности организации необходимо использовать идеи и методы «бережливого производства». Для улучшения конечных результатов деятельности иногда не надо приобретать дорогое оборудование, новые материалы и технологии, компьютеризировать производство, внедрять дорогостоящие информационные системы. Таких результатов можно добиться изменения управления предприятием, схемы взаимоотношений между подразделениями и уровнями, систему ценностей ориентации сотрудников. Используя принципы «бережливого производства», можно повысит производительность труда, сократить потери и снизить себестоимость продукции. Это позволит повысить конкурентоспособность предприятия на потребительском рынке.

Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

Бизнес по утилизации шин окупается за 6 месяцев

Человечество уже давно задумалось над тем, как перерабатывать изношенные автомобильные покрышки, которых с каждым годом становится все больше. Но и сегодня из общего числа всех покрышек в мире перерабатывается лишь около 20%, хотя способы утилизации шин сегодня существуют. И на некоторых из них даже можно заработать, попутно улучшая экологическую обстановку.

Дело в том, что изношенные покрышки представляют собой довольно ценное полимерное сырье: в 1 тонне шин содержится около 700 килограммов резины, которая может быть повторно использована для производства топлива, резинотехнических изделий и материалов строительного назначения. В то же время, если сжечь 1 тонну изношенных шин, то в атмосферу выделяется 270 кг сажи и 450 кг токсичных газов.

Сделать переработку шин экономически выгодной в промышленных масштабах довольно сложно. Однако, как утверждают производители оборудования для утилизации отходов, собственный мини-завод по переработке покрышек - это вполне прибыльное производство.

Производственный комплекс представляет собой сборную установку общей площадью 17,5 кв. м и высотой 10 метров, которая может перерабатывать до 5 тонн сырья в сутки. Кроме того, производственный участок включает в себя склад сырья (изношенные автопокрышки и пластмассы), участок подготовки сырья (разделка шин на куски), склады готовой продукции: склад жидкого топлива, склад технического углерода, участок складирования металлолома (металлокорд).

Бизнес по утилизации шин: Процесс переработки

Отслужившие свое шины собираются и свозятся автотранспортом на склад сырья. Далее авторезина осматривается на предмет наличия в ней металлических дисков, колец и направляется на разделку. После разделки измельченное сырье подается в приемный бункер реактора.

Сырье в реакторе подвергается разложению при температуре примерно 450°С, в процессе которого получаются полупродукты: газ, жидкотопливная фракция, углеродсодержащий остаток и металлокорд. Газ частично возвращается в топку реактора для поддержания процесса. Оставшаяся часть газа выбрасывается через трубу (по внешнему виду и количеству газа на выходе сравнима с выхлопами грузовика). Углеродсодержащий остаток после гашения и охлаждения подвергается магнитной сепарации (или просеивается через сито) с целью отделения проволоки металлокорда. Жидкое топливо, металлокорд и углеродосодержащий остаток отправляются на склад для дальнейшей отгрузки потребителю.

Бизнес по утилизации шин: Описание оборудования

Производительность установки (в сутки) составляет: по жидкому топливу - 2 тонны/сутки; по углеродосодержащему твердому остатку - 1,5 тонны/сутки; по металлокорду - 0,5 тонны/сутки; по газу - 1 тонна/сутки.

Потребление сырья - 5 тонн/сутки. Это значит, что выход жидкого топлива составляет 40% от массы загруженной резины.

Установка работает непрерывно, используя газ, который вырабатывается в процессе переработки автопокрышек. Устанавливается на открытой площадке.

Габаритные размеры: высота - 10 м; ширина - 3,5 м; длина - 5 м.

Потребление электроэнергии - 14,5 кВт/ч (установка - 7 кВт/ч и ножницы - 7,5 кВт/ч).

Обслуживают 2 человека.

Бизнес по утилизации шин: стартовый капитал

Стоимость установки составляет примерно 1 100 000 руб. (без доставки). Кроме того, понадобятся цистерны для хранения мазута, получаемого в процессе переработки. Для получения большей прибыли в период спада цен рекомендуется накапливать топливо в цистернах и реализацию накопленной продукции производить в период повышенных цен. 60-тонные б/у цистерны можно приобрести по цене 20 - 25 тысяч рублей за 1 шт. Шести цистерн будет достаточно.

Плюс складское оборудование, инструмент, спецодежда - еще минимум 100 тысяч рублей. Таким образом, расходы на оборудование с учетом аренды территории и помещений, доставки, монтажа и различных согласований составят не меньше 1,5 миллиона рублей.

Текущие расходы

Для работы в две смены требуются четверо работников. Заработная плата каждого -

около 10 тысяч рублей в месяц. Потребуется также офис для бухгалтерии и, как минимум, еще двух работников, один из которых будет организовывать поставку сырья, а второй - сбыт готовой продукции. В общей сложности - не менее 70000 рублей в месяц на зарплату наемным работникам плюс налоги и аренда офисного помещения.

Потребление электроэнергии составляет 14,5 кВт/ч, то есть 10440 кВт/мес.

Ежемесячные расходы на осуществление текущей деятельности предприятия составят порядка 100 тысяч рублей.

Бизнес по утилизации шин: Доходы

Преимущество проекта в том, что сырье является фактически бесплатным. Более того, в некоторых случаях уже на его сборе можно заработать.

Например, промышленные предприятия платят за утилизацию автопокрышек, т.к. на городские свалки авторезину не принимают. В разных городах стоимость разная. Это оговаривается в договоре с предприятием. В Челябинске, к примеру, за утилизацию 1 тонны автопокрышек предприятия платят 2000 рублей, в Краснодаре - 3500 рублей.

Металлолом принимается предприятиями по утилизации по цене около 4000 рублей за тонну. Стоимость низкокачественного углерода составляет около 3000 рублей за тонну. Углерод используют для изготовления различных покрытий.

Таким образом, общий доход с установки в месяц составляет 375000 рублей (2?3000 (мазут) + 1,5?3000(углерод) + 0,5?4000(металлолом) = 12500 руб./сутки). Ежемесячные затраты: 100000 (зарплата рабочим и офис) + 14616 (электроэнергия) = 114616 рублей. Таким образом, срок окупаемости установки составляет около 6 месяцев с момента запуска производства.

Бизнес по утилизации шин: Подводные камни

Во-первых, нет свободных участков - вся земля уже распределена под застройку жилыми домами. Во-вторых, расстояние от жилых домов должно быть не менее 300 метров - такой участок подобрать нелегко. Еще сложнее пройти экспертизу. Плюс общественное мнение - люди не хотят, чтобы у них «под окнами» строилось новое предприятие, тем более по переработке мусора.

Гораздо проще организовать такое производство на территории существующих предприятий и организаций. Не секрет, что многие производственные площадки сейчас бездействуют. А их территория имеет все необходимые экологические заключения и согласования. Остается только договориться с самим предприятием - согласовать сложные моменты с арендодателем куда проще, чем с экологами, пожарниками и прочими инстанциями.

Еще один немаловажный момент. Для предотвращения загрязнения окружающей среды таким производством, скорее всего, придется приобретать специальную очистительную установку, которая обойдется предпринимателю в несколько раз дороже, чем само производство.

Также по мнению экспертов строить один маленький завод по переработке, специализирующийся на одном виде продукции нецелесообразно. Нужно охватывать переработку как можно большего количества продуктов: стекла, пластика, металла, резины, бумаги и т.д.

В проекте не предусмотрено множество непредвиденных расходов, которые наверняка возникнут в процессе подготовки и полноценной деятельности производства. Будут проблемы с экологами, пожарниками. Например, чтобы хранить мазут в старых цистернах, недостаточно одного пожарного щита. Тут необходим целый ряд мер по обеспечению безопасности: от шлангов, по которым течет топливо или газ, до инструкций для персонала.

А экологи, так те и вовсе ревностно относятся к свалкам и заводам по переработке. Придраться всегда есть к чему, и затраты на выполнение всех требований составляют не одну сотню тысяч рублей.

ООО «Регион Экология» организована в 2007 г. для решения острой экологической проблемы в регионе – растущего количества изношенных автомобильных шин. В виду отсутствия лицензированной услуги по утилизации данного вида отходов миллионы изношенных автомобильных шин вывозятся на свалки, которые затем зарываются или сжигаются, загрязняя окружающую среду и нанося непоправимый ущерб экологии.

Миссия ООО «Регион Экология» - улучшение экологической обстановки в нашем регионе, защита окружающей среды от негативного влияния продуктов жизнедеятельности человека и предприятий, ресурсосбережение, благоустройство города. Наша деятельность направлена повышение уровня экологической безопасности и сохранение здоровья жителей нашего региона.

Наша цель – повышение экологической культуры в нашем регионе. Не для кого не секрет, что переработка твердых бытовых отходов необходима. При этом лишь немногие осознают, что переработка позволяет не только очистить территории от мусора и отходов, но и сохранить природные ресурсы.

Основной вид деятельности ООО «Регион Экология»:

Сбор и дальнейшая переработка отработанных автомобильных шин и других РТИ.

ООО «Регион Экология» с 2007 г. предлагает свои услуги по утилизации отработанных автомобильных шин. Лицензия № ОТ-53-002197 (63), выдана Федеральной Службой по экологическому, технологическому и атомному надзору. В своей деятельности мы используем ЭКОЛОГИЧЕСКИ ЧИСТЫЙ метод переработки отработанных автомобильных шин – метод механического дробления. Основной продукт нашего производства – РЕЗИНОВАЯ КРОШКА, один из самых прочных и износостойких материалов.

Производственные мощности ГК «Регион Экология» позволяют перерабатывать до 5 тысяч тонн шин в год. Таким образом, наше предприятие способно полностью решить проблему утилизации колес в городе. Прием изношенных шин и резинотехнических изделий ведется на нашей площадке в городе Тольятти.

ООО "Регион Экология» продолжает активно заключать с предприятиями города договора на утилизацию отработанных покрышек. Также мы продолжаем работать с частными лицами, принимая на переработку легковые шины на безвозмездной основе.

Договор на утилизацию отработанных шин

Лицензия на деятельность по сбору, использованию, обезвреживанию, транспортировке, размещению опасных отходов:

Описание технологии переработки шин:

Цех разделен на три зоны:

Склад сырья.

Производственная зона.

Склад резиновой крошки (продукт переработки шин) . 50 тонн

1.3 Алгоритм внедрения бережливого производства и возникающие при

внедрении проблемы

Алгоритм внедрения Бережливого производства по Деннису Хоббсу

ЭТАП 1. Инициализация и запуск проекта

Цель: запустить проект по внедрению

Сформулировать цели проекта и целевые показатели будущего производства. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Определить полномочия команд и их задачи. Начать сбор информации о процессах и продуктах, необходимой для проектирования бережливой линии и системы Канбан.

ЭТАП 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов

Цель: задокументировать все производственные процессы и продукты.

Определить производительность процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании сходства процессов. Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов Канбан. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения. Определить компоненты системы Канбан.

ЭТАП 3. Утверждение данных для бережливой линии

Цель: завершить сбор информации и утвердить данные для создания бережливой линии.

Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам выпуска и количеству доступного рабочего времени на бережливой линии. Завершить документирование последовательности событий, длительности процессов и требований по качеству. Окончательно выбрать компоненты для системы Канбан и цепочки вытягивания для целевой зоны. Выполнить расчет необходимых ресурсов для проектируемой линии.

ЭТАП 4. Моделирование производственных мощностей и разработка дизайна бережливой линии

Цель: создать макет бережливой линии.

Разработать бумажный макет бережливой линии на основании рассчитанного количества ресурсов. Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущих процесс (IPK), и хранилищ RIP. Разработать подробный план реализации системы Канбан. Определить требования к обучению операторов. Разработать план-график технологических и организационных преобразований линии.

ЭТАП 5. Ввод бережливой линии в эксплуатацию

Цель: начать работу на бережливой линии.

Проверить сбалансированность линии и способностью операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и проверить эргономичность планировки. Убедиться в том, что все IPK хорошо видны операторам. Наладить двухбункерную канбан-систему управления материальными запасами. Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

ЭТАП 6. Разработка шагов для дальнейшего совершенствования

Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие методам бережливого производства.

Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

Проблемы внедрения

На каждом из 6 этапов внедрения могут возникнуть определенные проблемы, для каждой из которых есть свои пути решения.

Этап 1. Инициализация и запуск проекта бережливого производства.

Проблема. Подготовительные работы по проекту буксуют из-за занижения его статуса. Это происходит, если директор лично не курирует исполнителей.

Эффект статуса проекта создается, если инициализация бережливого производства осуществляется руководителем предприятия. Авторитет и властные функции директора автоматически повышают важность проекта в сознании работников. Кроме того, только он имеет право возложить дополнительные функции на других топ-менеджеров предприятия.

Этап 2. Осмысление продуктов, процессов, материалов посредством формализации и анализа существующей транспортно-технологической схемы.

Проблема. Собирается груда не связанных между собой по структуре и содержанию материалов, которые в дальнейшем невозможно обработать.

Эффект системности проекта создается, если функция инициализатора проекта плавно перерастает в функцию координатора. Ответственными исполнителями проекта (лидерами по направлениям) назначаются топ-менеджеры предприятия. Лидерству придается функциональный характер исходя из понимания сущности готового продукта. В бережливом производстве он рассматривается в единстве трех компонентов: во-первых, производственных процессов, включающих работы и технологии; во-вторых, материальной составляющей; в-третьих, финансового обеспечение производственных процессов и сбыта. Соответственно выделяются 3 направления реализации бережливого производства, каждое со своим лидером.

Главный инженер становится лидером процессной группы. Он курирует производство, качество и обслуживание технологических процессов, контроль продукции.

Директор по маркетингу и сбыту становится лидером материальной группы. Он курирует закупку и транспортировку сырья и материалов, продажи и маркетинг, инженерное проектирование новой продукции, планирование производства.

Директор по финансам становится лидером группы финансового обеспечения. Он курирует материальное стимулирование исполнителей; финансирование модернизации производственного процесса по оптимизированной транспортно-технологической схеме; финансовое обеспечение инструментов бережливого производства.

Директор - главный координатор - обязан на еженедельной планерке заслушивать отчеты ответственных исполнителей проекта. Это обеспечит постоянство системности работы и высокий статус проекта.

Этап 3. Трансформация и оптимизация транспортно-технологической схемы, посредством ее превращения в выталкивающую систему PUSH.

Проблема. Формирование нежизнеспособной системы при автономной работе специалистов предприятия или приглашенных консультантов.

Синергетический эффект проекта возникает при совместной работе консультантов из консалтинговой компании и специалистов предприятия. Нельзя рассчитывать на то, что консультанты после нескольких недель работы принесут готовые и полностью жизнеспособные решения. Только работники предприятия хорошо знают производственные процессы и продукцию. Однако их слабостью является недостаток знаний по организации бережливого производства. Решения по проекту должны обсуждаться и приниматься совместно. Практический опыт производственников, подкрепленный научными знаниями консультантов, обеспечит необходимый результат, иначе говоря, возникает синергетический эффект.

Этап 4. Планирование производственного процесса по оптимизированной транспортно-технологической схеме.

Проблема. Привлечение большого количества неподготовленных работников для реализации проекта на предприятии.

Эффект наглядности формируется при видимом успехе первых шагов реализации проекта. Для создания эффекта наглядности методы бережливого производства первоначально апробируются на одной (пилотной) технологической линии. Процесс ее трансформации в бережливую рассматривается как показательный. Поэтому в нем должно быть задействовано ядро участников проекта, а именно директор предприятия и топ-менеджеры - лидеры функциональных направлений. Видимый успех способен убедить скептиков и окрылить энтузиастов. Самое главное, лидеры групп, кроме опыта, должны приобрести уверенность в правильности выбранного пути.

Этап 5. Ввод оптимизированных производственных мощностей в эксплуатацию.

Проблема. Даже работники, принимавшие участие в проектировании бережливого производства, не всегда готовы перестроиться на новую организацию труда. Остальные работники часто рассматривают бережливое производство как способ выжимания пота. У них возникают негативные мысли: мы будем улучшать производственные показатели, а руководители воспользуются этим и срежут расценки. На первый взгляд, проблему можно решить предварительным переходом на повременную оплату труда с использованием нормированного задания. Однако массовый отказ от сдельной оплаты труда в базовый период уравняет заработок рабочих различной квалификации. Производительность труда на предприятии существенно изменится.

Парето-эффективность проекта, свидетельствующая о взаимном интересе менеджмента и рабочих проявится, если в процессе обучения работников будет убедительно доказано, что при росте производительности интенсивность труда только снижается за счет устранения лишних трудовых приемов и действий, а средний уровень зарплаты непосредственно связан с производительностью труда.

Этап 6. Полное освоение инструментов механизма бережливого производства.

Проблема. Если не поддерживать активность работников, она заглохнет, а проект морально устареет.

Эффект необратимости проекта создает критическую массу исполнителей, которая участвует в запуске проекта бережливого производства. Достаточным и необходимым условием эффекта необратимости являются 2 условия: достижение бережливости на пилотной линии; своевременная реакция топ-менеджеров на любое предложение команд. Первое создает собственную базу предприятия для подготовки работников к использованию механизма бережливого производства. Второе обеспечивает моральное удовлетворение от участия в проекте.

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm