Установление целевых значений при разработке ссп. Процесс разработки ссп для каждого уровня организации. Внедрение ССП только для материальной компенсации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственный институт экономики, финансов, права и технологий

Кафедра маркетинга

Курсовая работа

по теме: «Использование системы сбалансированных показателей на предприятии»

Дисциплина: «Основы менеджмента»

Выполнила студентка IIIкурса 201 группы

факультета МСРиТ

Скороходова Г.О.

Проверил д.э.н., доцент

Левизов В.А.

Введение

Глава 1. Сбалансированная система показателей (ССП): сущность, содержание и структура

1.1 История создания ССП

1.2 Сущность и структура ССП

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

2.1 Построение и внедрение ССП на предприятии

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Введение

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является система сбалансированных показателей. Основное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений для последующего внедрения результатов в деятельность компании.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Данная технология разработана сравнительно недавно, в 1991 году, но с тех пор процент компаний, использующих BSC, возрос во много раз. BSC позволяет охватить все показатели финансового и нефинансового характера на предприятии, вывести общий вывод по ним и наглядно продемонстрировать результат.

Актуальность внедрения системы сбалансированных показателей состоит в возможности повышать акционерную стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.

Целью работы является изучение сущности и структуры ССП, рассмотрение возможностей внедрения ССП на предприятии, а также выявление сильных и слабых сторон ССП.

По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обозначены актуальность темы, цели и структура работы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы сбалансированных показателей, а именно история создания ССП, ее сущность и структуру.

Во второй главе исследованы перспективы внедрения ССП на предприятии и определены ее преимущества и недостатки.

В заключительной части работы представлены актуальность проблемы, выводы и рекомендации на основе проведенных исследований.

Глава 1. Система сбалансированных показателей (ССП) : сущность, содержание и структура

1.1 История создания ССП

сбалансированный стратегический вalanced scorecard

История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.

Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые - показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д.

В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

Рисунок 1. Сбалансированная система показателей

Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (сбалансированная система показателей), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это, несомненно, важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию.

Итак, за последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности.

1.2 Сущность и структура ССП

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП - это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Главная задача ССП - увеличение акционерной стоимости компании, в которую входят следующие подцели:

Создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;

Создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;

Обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;

Устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

Оценка успешности любого затратного проекта;

Привязка цели компании к деятельности персонала.

Основные идеи ССП :

Компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;

Действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;

Управлять можно тем, что можно измерить. У менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности, которыми он оперирует в своей деятельности.

Суть ССП формулируется двумя основными положениями:

1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Структура ССП.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех перспектив.

1. Финансовая перспектива

Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров.

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики - достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.

2. Клиентская перспектива

Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.

Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании, которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов

Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышеуказанных областях.

Эта перспектива характеризует внутренние процессы предприятия, такие как инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание.

Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.

4. Перспектива обучения и развития

Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов: компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

Эта перспектива позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая выделяет людей с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Рисунок 2. Связь между основными направлениями ССП

Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными, их взаимосвязь показана на рисунке 2. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.

1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП

Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации.

Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта -- это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями. Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.

С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.

В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Метод составления стратегической карты по ССП:

Шаг 1 - формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.

Шаг 2 - перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.

Шаг 3 - развертывание стратегии на уровень СБЕ(стратегическая бизнес-единица) и функциональных подразделений.

Шаг 4 - трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 - приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.

Пример стратегической карты предприятия представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Пример стратегической карты предприятия

Используя стратегическую карту, менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в создании прибавочной стоимости и др. В результате использования карты при создании ССП деятельность компании становится более понятной и структурированной.

Данная структурированность, в свою очередь, приводит к комплексному подходу в управлении организацией:

Менеджмент качества: ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, стратегическое управление качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками;

Маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками;

Процессный подход, который является составной частью перспективы процессов;

Реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений.

Интересным является то, что при таком комплексном подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в ССП. То есть, если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

Итак, ССП представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты и перейти к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

2.1 Построение и внедрение ССП на предприятии

Построение ССП.

Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом. Успешное внедрение ССП начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:

Осознание необходимости перемен;

Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований.

2. Превращение стратегии в непрерывный процесс . При построении ССП используется так называемый двухконтурный процесс управления: тактическое управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и непрерывное стратегическое управление.

3. Доведение стратегии до сведения каждого члена команды . Прежде всего, руководство компании должно объяснить своим сотрудникам, для чего необходима данная концепция, к каким результатам она приведет, как это отразится на каждом из членов команды. Каждый сотрудник должен почувствовать, что он является частью всех преобразований, и осознавать, что от его работы зависят результаты всех задуманных изменений.

4. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Концепция ССП подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и захотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повседневных функциональных обязанностей.

5. Преобразование организации для реализации стратегии . Имеется в виду, что каждое структурное подразделение организации должно принимать участие в реализации общей программы. И для успешной ее реализации необходимо объединить все эти подразделения в единое целое. Это и является основной задачей ССП.

Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется в несколько стадий:

- моделирование - определение общей стратегии, миссия и видения развития организации путем проведения опроса руководства;

- коммуникация и взаимосвязь - ССП интегрируется в уже существующую систему управления организацией;

- техническая интеграция - идентификация параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых сведений из разных источников, должна быть разработана взаимосвязь между модулем ССП и остальными модулями системы;

- организация обратной связи - этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятой стратегии и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей.

Этапы внедрение ССП:

1. Анализ контекста . На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании;

2. Стратегический анализ . На этой стадии производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, идет постановка стратегических целей;

3. Корпоративные стратегические карты . На этой стадии идет определение источников конкурентных преимуществ компании, разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование долгосрочных и краткосрочных целей, построение стратегических карт;

4. Стратегические карты подразделений . Эта стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений, фактически повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности;

5. Внедрение системы . На этой стадии производится планирование мероприятий по внедрению системы, идет построение системы мониторинга внедрения и эксплуатация ССП, происходит непосредственно внедрение ССП. Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы.

6. Пересмотр и корректировка ССП. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Трудности внедрения ССП:

- неготовность организации к внедрению : готовой для внедрения можно считать организацию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции, а также наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности организации;

- сопротивление политической системы организации: Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, проявлению и обострению конфликтов, поэтому процедуры внедрения ССП должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению;

- ментальность менеджеров и персонала: закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой, и направлена ССП.

Факторы успешного внедрения ССП:

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2. Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.

3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

При разработке и внедрении системы сбалансированных показателей важно учитывать ее сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки.

Итак, возможности внедрения ССП для предприятия :

Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия;

Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации;

Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Отметим сильные стороны ССП :

1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.

2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.

3. Простота восприятия исполнителями.

4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон

5. деятельности предприятия.

6. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.

7. Универсальность применения.

8. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.

9. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Также ССП имеет слабые стороны :

1. Размытость внедрения ССП.

2. Кажущаяся простота в применении.

3. Отсутствие быстрых результатов.

4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.

5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки зрения менеджеров-практиков можно выделить следующие преимущества ССП :

Увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

Четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

Дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

Предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

Новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки ССП :

Внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

Не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;

Еще не решены многие проблемы измерения;

Компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

Концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012


Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013


Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011


Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 24.05.2017


Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 05.03.2014


Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

дипломная работа , добавлен 18.10.2016


Бюджетное управление как метод финансового управления организацией, предпосылки его эффективности, инструменты, сущность, особенности, преимущества. Бюджет фирмы и его элементы. Взаимосвязь бюджетного управления и сбалансированной системы показателей.

курсовая работа , добавлен 16.04.2012


Виды и методы диагностики системы управления. Функциональная модель оценки менеджмента. Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм". Предложения по совершенствованию системы управления. Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей.

дипломная работа , добавлен 15.05.2014


Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.

Сегодня во многих отраслях наблюдается тенденция резкого «догоняющего» внедрения управленческих концепций, на которые возлагают надежды собственники, работники и менеджмент компаний. К такой новомодной концепции можно отнести и систему сбалансированных показателей, для внедрения которой в российских условиях существуют свои особенности.

Практика внедрения ССП в зарубежных странах показала, что данная методология получила в них очень широкое распространение. Коммерческие и некоммерческие компании смогли более или менее быстро адаптироваться к новой системе, в первую очередь благодаря тому, что при ее создании авторы опирались на традиционные системы оценки, используемые в зарубежных странах, в первую очередь в США и странах Европы.

Однако при внедрении ССП на предприятии могут возникнуть следующие трудности:

1. Размытость внедрения ССП. Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.
2. Отсутствие быстрых результатов. Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.
3. Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента. При разработке ССП для отдельного подразделения компании, достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.
4. Трудность оценки важности ключевых показателей. Выбор ключевых показателей – достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе.

Что касается российского опыта внедрения, то можно отметить, что примеров успешного применения ССП на практике не так много, т.к. при внедрении данной системы российские предприятия сталкиваются с ещё большими проблемами. Наиболее серьезные проблемы при разработке и внедрении ССП чаще всего касаются:

• различий в стандартах по составлению финансовой отчетности и проведению процедур финансового анализа в российской и зарубежной практике;
• неправильной трактовки методологии;
• организационных моментов;
• автоматизации ССП.

Кроме того, необходимо отметить особенности предоставляемых российскими консалтинговыми компаниями услуг по обучению внедрению ССП: нередки случаи, когда обучение происходит в виде семинаров продолжи-тельностью двух - трех дней, в этот срок входит практикум, во время которого участники разрабатывают ССП для конкретных компаний. Хотя за два дня можно получить только общие понятия, предмет, метод, область применения концепции ССП, но не разработать полноценную стратегию и ключевые показатели достижения стратегических целей.

Также существует целый ряд ограничений, препятствующих внедрению ССП в российских компаниях.

1. особенности деятельности российских компаний:

• отсутствие полных и достоверных данных управленческой отчетности, необходимой для проведения управленческого анализа, для принятия решений по каждой из четырех перспектив. Имеющиеся данные как управленческого, так и финансового учета часто не соответствуют действительности, использовать их не представляется целесообразным не только при разработке стратегических целей, но и в оперативном управлении.
• в системе сбалансированных показателей существует четкая иерархия перспектив. Основными, доминирующими показателями по Нортону–Каплану являются показатели перспективы Финансы, позволяющие управлять максимизацией стоимости для акционеров. Однако такие показатели, как планируемый уровень доходности капитала, рост курсовой стоимости акций, планируемый уровень рентабельности инвестиций, факторы роста стоимости бизнеса, вопросы соответствие сегментов, клиентов, активов стратегическим целям в российских компаниях практически не используются. Вместо них используются показатели, более характерные для характеристики деятельности компании в краткосрочном и среднесрочном периодах - например, выручка, прибыль.
• существующие системы финансового учета зачастую позволяют оценить показатели по различным продуктовым направлениям, однако проведение анализа прибыльности отдельных сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов с их использованием затруднительно. Т.е. имеет место отсутствие структурированной и формализованной маркетинговой информации.
• при оценке эффективности труда необходимо обращаться к показателям производительности труда. Однако в основном на российских предприятиях такие показатели сегодня не рассчитываются, а мотивация сотрудников осуществляется на основе показателей выручки. Отсутствие регламентов, описывающих область ответственности работников, часто при наличии регламентов несоответствие описываемых функций реальным обязанностям работников, регламентам, описывающих систему мотивации.
• отсутствие описаний ключевых бизнес-процессов, слабая регламентация выполняемых работ, отсутствие нормативных показателей. Отсутствие координации деятельности подразделений, наличие дублирующих и взаимоисключающих функций.
• особенностью внедрения ССП в западных компаниях является внедрение по типу «снизу – вверх». Этому способствует прозрачная, всеобъемлющая управленческая система с эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Альтернативным вариантом является разработка стратегии «сверху – вниз», что чревато несогласованностью в системах учета и организации бизнес-процессов. Однако в России зачастую консультанты предлагают именно реализацию ССП путем «сверху – вниз».
• в классической модели ССП, предложенной Нортоном – Капланом, первой стадией является оценка внешней среды компании, ее сильных и слабых сторон и проч. Однако многие российские компании начинают внедрение ССП по другому пути – с семинаров для топ – менеджмента, разбора западных кейсов и изучения первоисточников. Далее составляется дерево целей. То есть, здесь можно отметить, что стратегия разрабатывается зачастую без понимания положения компании на рынке, без учета перспектив и сдерживающих факторов.
• внедренные на сегодняшний день проекты не охватывают деятельность компаний целиком, а либо произошли как пилотный проект в одном подразделении компании, или были внедрены на уровне топ – менеджмента и крупных подразделений, рядовых работников в этом случае изменения не коснулись. Поэтому нельзя говорить о полноценном внедрении ССП.

2. внутренние особенности ССП:

• следует критически подходить к вопросу целесообразности внедрения ССП в контексте соотношения предполагаемых затрат на внедрение ССП от возможных выгод ее использования. Первоначально ССП была разработана для западных компаний, функционирующих на насыщенных сегментах рынка, с незначительными темпами роста, использующих регулярный менеджмент, при этом компании-конкуренты обладают сопоставимыми конкурентными преимуществами. В этом случае использование ССП предоставляло бы дополнительные конкурентные преимущества, обуславливающие рост стоимости компании. В российских условиях в случае быстро развивающегося рынка использование в классическом виде нецелесообразно, т.к. разработанная стратегия не будет соответствовать изменившемуся рынку.
• типичным случаем в российских условиях является стремление использовать ССП при серьезном кризисе в компании. Результатом этого может быть увеличение всех (финансовых, временных, трудовых) затрат в компании, и более детальная прорисовка кризисных процессов в компании, однако, при существовании очевидных выходов из ситуации нет необходимости создавать дополнительные сложности по постановке системы сбалансированных показателей.
• постановка ССП в малых и средних компаниях, обладающих узкой специализацией, выглядит неэффективной в силу следующих соображений: во-первых, малые компании зачастую обладают достаточно гибким поведением на рынке и их стратегические соответственно могут гибко меняться от условий внешней среды. Во-вторых, в случае небольшого размера бизнеса при использовании управленческого учета оценка вклада каждого звена производственной цепочки в достигнутые результаты (на что и нацелена ССП) достаточно прозрачна и без дополнительного использования ССП.
• ССП не учитывает всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров) – органы власти, налоговые органы, общество, и проч. Баланс интересов всех заинтересованных лиц может накладывать существенные ограничения, причем при существовании противоречивых интересов стейкхолдеров их оценка вызывает дополнительные трудности. В данном случае могут использоваться дополнительные перспективы:

- "Русская тройка" (финансы; внутренние бизнес-процессы; внешний мир);

Естественное расширение (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; рост и обучение (персонал); внешний мир);

Расширенная классика (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; продукты; рост и инновации; персонал; внешняя среда; поставщики).

• несмотря на то, что от точности установленных причинно-следственных связей зачастую зависит сама возможность достижения стратегических целей, в ССП детально не прописан механизм принятия решений по отбору альтернативных вариантов, определения степени влияния показателей на показатели более высокого уровня. Зачастую определение степени влияния показателей не является очевидным и требуется использование математического аппарата для его отыскания.
• ССП учитывает только возникновение прямых эффектов, возникающих в результате деятельности компаний. Вместе с тем, возникающие в процессе деятельности побочные эффекты могут предоставлять дополнительные возможности компании. Однако методики их управления в ССП нет.
• при разработке долгосрочных показателей в ССП отсутствует оценка неопределенности и рисков. Отсутствует оценка изменения финансовых величин во времени. Авторы ССП ограничиваются общими словами, что определенности и риски надо учитывать, но детальной их проработки нет.
• нечеткие цели в ССП должны быть измерены с помощью четких показателей. Существует риск того, что цели никогда не будут достигнуты.

Внедрение ССП в российских компаниях имеет свою специфику, которая в значительной степени влияет на успешность реализации ССП. Отсутствие во многих компаниях регулярного менеджмента, полной и достоверной информации, необходимой для принятия управленческих решений по всем функциональным направлениям, несовершенство бизнес-процессов - с этими и другими проблемами приходится сегодня сталкиваться менеджерам. Это не позволяет в полной мере использовать такой мощный инструмент реализации стратегических целей как ССП. Необходимо заметить, что и в самой концепции ССП содержатся внутренние факторы, ограничивающие применение концепции, Для их преодоления требуется интеграция концепции ССП с другими управленческими концепциями, применение математического аппарата, что позволит снизить влияние ограничений на эффективность внедрения системы сбалансированных показателей в России и обеспечит дополнительный положительный синергетический эффект

Трудности, которые испытывают российские предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, заключаются в том, как в автоматическом режиме осуществлять сбор значений показателей ССП. Многие компании думают, что есть готовый набор типовых показателей ССП, которые позволят им достигать желаемых результатов, однако эксперты в этой области отмечают, что система сбалансированных показателей – это не набор рецептов; данная система требует творческого стратегического мышления и серьезных решений индивидуальных для данной организации. Кроме того, ССП основывается на лидерстве, обучении, коммуникациях. ССП – это серьезнейшая инновационная управленческая система, способная изменить статус-кво в большой компании. Как отмечалось ранее, создать эффективную и результативную ССП в большой компании – это долгосрочная, дорогостоящая и очень сложная задача.

Внедрение такой системы требует поддержки топ-менеджмента компании. Поэтому в данной ситуации важнейшими качествами выступают именно лидерство, готовность к переменам, сложностям и т. д.

Кроме того, эксперты в области ССП отмечают, что важно не только построить систему показателей, но и поддерживать ее. Так как бизнес-среда постоянно меняется, то система показателей должна находится в постоянной доработке. Основной принцип эффективности ССП – это поддерживать ее актуальной для стратегии, которую желательно часто не менять. Однако, несмотря на трудности внедрения данной системы, она является очень актуальной и жизненно необходимой для организаций различных отраслей: финансовых организаций, промышленных предприятий, различных сервисных структур, инновационных компаний и т.д.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик

В прошлом номере журнала «Справочник по управлению персоналом» мы рассказали о первых трех этапах внедрения ССП в ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». В продолжении статьи читайте о следующих двух этапах внедрения, а также о результатах проекта.

Аудит проекта

Карту ССП разрабатывала компания «Deloitte». Обучение же проектной команды и аудит выполненных этапов осуществляла ГК «ИНТАЛЕВ». В ходе аудита ее специалисты для увеличения эффективности внедрения ССП внесли ряд предложений по корректировке стратегии. Кроме того, по инициативе консультантов в проект внесли изменения. Рассмотрим их более подробно:

1. Модификация стратегии СБЕ и карты ССП.

В результате аудита были проанализированы объекты стратегического управления компании, даны рекомендации о принципах формирования стратегий и вариантах их совмещения на одной карте. Заказчик настаивал на создании единой карты ССП, хотя при проектировании были выделены три группы клиентов, имеющих разные потребности: крупные отраслевые, региональные (мелкие и средние), зарубежные. В работе с первой группой главное - стабильность и долгосрочные отношения, со второй и третьей - скорость доставки и низкая цена (вторая группа). В итоге пришлось учитывать две противоположные стратегии:
стратегия близости к клиенту -требует точного описания потребительской ценности, что подразумевает определенные ключевые бизнес-процессы;
стратегия «операционного совершенства» - для ее определения необходимо конкретизировать понятия операционных и технологических рисков, приводящих к увеличению себестоимости, ухудшению качества продукции и ослаблению конкурентного преимущества.

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК) - металлургический комплекс с полным производственным циклом. Количество персонала - более 50 тыс. человек.

Риски внутренней и внешней операционной деятельности - это:
разрыв в распределении полномочий и ответственности;
конфликт подразделений;
несоответствие текущей деятельности стратегическим целям;
сложность процедур при необходимости проведения изменений.

Технологические риски - это:
физический износ машин и оборудования;
моральный износ машин, оборудования, устаревание технологий;
отсутствие гибкости при необходимости изменений в технологии.

В рамках одной карты верхнего уровня ССП стратегии неизбежно будут входить в противоречие друг с другом. Так, стратегия «операционного совершенства» предполагает, что компании с отлаженным производственным процессом доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и сервиса, с которыми на данном рынке никто не может сравниться, хотя они не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особого отношения к клиентам.

Компании, применяющие стратегию «близости к потребителю», поставляют то, что требует не рынок, а конкретные клиенты, постоянно адаптируют свои товары и услуги к их запросам, причем за разумную цену. Девиз таких организаций: «Мы заботимся о вас» или «Мы предлагаем вам наилучшее решение». Их главный «актив» - приверженность потребителей.

Таким образом, стратегия «операционного совершенства» фокусируется на выполнении стандартных требований, снижении себестоимости продукции (для потребителей в этом случае важна в первую очередь цена). Стратегия же «близости к клиенту» подразумевает, с одной стороны, увеличение расходов на маркетинг, с другой - индивидуализацию подхода к клиенту.

Синергетический эффект от применения двух столь разных стратегий получается только благодаря их общему влиянию на финансовый результат. В то время как их реализация требует разного подхода.

Так, для стратегии «операционного совершенства» необходимы:
процессное мышление;
бюрократическая культура;
мотивация к соблюдению регламентов;
механизм координации - «механистическая бюрократия» (основана на стандартизации и описании всех процессов).

Для стратегии «близости к клиенту» требуются:
конкурентная культура;
мотивация к достижению результата;
механизм координации - «продуктовая бюрократия» (стандартизируются продукты) или «профессиональная бюрократия» (стандартизуется квалификация, а основным элементом является комплекс административного обеспечения).

Поэтому в данной ситуации аудиторы порекомендовали либо создать две СКВУ, либо объединить обе стратегии на одной карте (при этом «ветки» должны носить выраженную причинно-следственную направленность и практически не пересекаться), либо пересмотреть одну из стратегий и образовать СХЕ (стратегические хозяйственные единицы) с одним типом потребления и конкурентной стратегией. Последний вариант в результате и был реализован в компании.

2. Включение в проект этапа «Формирование СБП по достижению целей ССП» и изменения в составе и описании СБП.

В первую очередь было составлено описание СПБ в виде таблиц и диаграмм с применением ПО «ИНТАЛЕВ: Навигатор». (см. рисунок).

Формализованное описание дало прозрачность, необходимую для проведения изменений, и позволило четко определить «узкие места» системы СБП, возможности для автоматизации процессов и т.п., а следовательно, более верную программу для преобразований.

Наиболее важным при проектировании было построение процессов достижения стратегических целей и получения обратной связи (описание ключевых процессов в формате «как есть» и их оптимизация).

Прочитайте полезные статьи по теме:

В результате были выявлены:
процессы, в рамках которых не формируются КПЭ;
процессы, не достигающие цели;
процессы, предполагающие несколько направлений деятельности, что затрудняет их автоматизацию;
процессы, для которых не определен порядок формирования документов;
недостатки во взаимосвязи процессов.

С целью устранения недостатков в систему СБП внесли соответствующие корректировки (о них сказано ниже).

3. Изменения структуры управления целями и показателями в системе мониторинга на основе ССП. Они касались:
организации структуры управления и контроля по карте ССП:
- управления целями и показателями на уровне компании (причинно-следственные связи по логике карты; опережающие и результирующие показатели; управление мероприятиями, направленными на достижение КПЭ; отчет по СКВУ);
- управления показателями на уровне подразделений компании;
- управления на уровне действий (предложения по контролю выполнения методик ЧК, ИК, ОК по каждому СБП; предложения по автоматизации СБП в формате «управления действиями»);
организации автоматизированных рабочих мест (АРМ) ССП:
- распределения доступа по ролям;
описания интерфейсов пользователей.

4. Разработка стандарта «Управление на основе ССП в ОАО «ММК» аудиторами на основе предоставленных документов ОАО «ММК».

На этом этапе был разработан стандарт, включающий разделы:
общие положения (назначение и принципы построения, цели внедрения, компоненты ССП ОАО «ММК»);
участники процесса управления на основе ССП и их функции;
цикл управления на основе ССП (планирование ССП, исполнение, контроль исполнения и анализ отклонений, корректировка компо- нентов системы по результатам анализа);
порядок внесения изменений в ССП (актуализация карт ССП, внесение изменений в систему в течение отчетного периода);
порядок загрузки и обновления данных (занесение значений ПЭ в АС ССП, расчет КПЭ в АС ССП, обновление карт и графиков);
информационная безопасность;
ответственность;
регламентные приложения.

Результаты проекта

Проект по внедрению ССП на предприятии продолжался два года. Он затронул деятельность 6 вице-президентов «Управляющей компании», 11 директоров и приравненных к ним руководителей; а также 31 управления и самостоятельного отдела. СКВУ организации включает 22 стратегические цели верхнего уровня, 3 уровня декомпозиции (компании в целом; вице-президентов УК и директоров; управлений и самостоятельных отделов), 196 показателей. Выделен, описан и оценен по методикам 51 стратегический процесс.

В ходе проекта была сформирована и проверена независимым экспертом сбалансированная система показателей. После аудита качество системы и ее составляющих значительно возросло, повысилась практическая ценность разработанных в ходе проекта ССП механизмов.

«В результате проекта мы получили действенную систему стратегического управления. Сейчас есть возможность в оперативном режиме определять, правильно ли ОАО «ММК» движется к реализации стратегии и осуществлению своей миссии, которая звучит так: «Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики»», - рассказывает начальник управления ММК Еремин Андрей.

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Организация проекта

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

Разработка стратегических целей

Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Проекция	Цели
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
Процессы
Потенциал	34. Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Проекция	Цели
	3. Увеличить прибыльность компании 4. Снизить затраты на устранение брака и простои
	7. Создать уникальное рыночное позиционирование 8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам 9. Увеличить стоимость услуг генподряда 10. Повысить лояльность клиентов 15. Увеличить приток целевых клиентов 16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
Процессы	19. Повысить эффективность процесса продажи проектов 20. Сократить простои в ходе проектов 21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов 24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
Потенциал	25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками 26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами 27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж 31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций 32. Создать систему профессионального обучения и наставничества

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Проекция	Цели
	1. Повысить оборачиваемость капитала 2. Снизить управленческие расходы
	5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
Процессы	17. Сократить сроки подготовки тендерной документации 18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
Потенциал	28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет 30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов 34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Проекция	Цели
	6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов 13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании 14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
Процессы	22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж 23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
Потенциал	29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников 33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
	Снизить затраты на устранение брака и простои		Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
	Создать уникальное рыночное позиционирование		Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
	Внедрить методы управления рисками строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора по производству
	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с клиентами	Директора проектов играют ведущую роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

Разработка карты стратегии

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции “Финансы”, под ними – проекции “Рынок”, еще ниже – проекций “Процессы” и “Потенциал”. Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции “Финансы” и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании “Монолит” архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель “Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель “Снизить затраты на устранение брака и простои” (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции “Рынок”, помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: “Повысить стоимость услуг генподряда” (9) и “Увеличить приток целевых клиентов” (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией “Процессы”. Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель “Повысить эффективность процесса продажи проектов” (19). В проекции “Потенциал” целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются “лишними”, соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить “расстояние” до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

В последние годы для большинства российских руководителей все более актуальной становится задача – повысить эффективность управления предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется самое пристальное внимание. Причина появления новых подходов к оценке эффективности бизнеса – в постепенном увеличении стоимости нематериальных активов (новые технологии, интеллектуальный капитал, инновации, репутация) в общей стоимости компаний.

Одна из таких международных систем эффективного управления развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде управленцев, – Сбалансированная система показателей. Основной принцип этой технологии – «управлять можно только тем, что можно измерить».

Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:

1. Финансы – каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
2. Клиенты – какой компанию видят покупатели ее продуктов?
3. Бизнес-процессы – какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
4. Обучение и рост – какие возможности существуют для роста и развития компании?

Историческая справка

Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей (ССП) – относительно новая технология, разработана в 1990-е годы профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и генеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий скоординировать действия подразделений и сотрудников компании для достижения целей стратегического развития бизнеса с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки. Balanced Scorecard, в отличие от других систем того времени, позволила учитывать не только финансовые показатели развития бизнеса, но и нефинансовые – такие, например, как инновационная способность предприятия или степень удовлетворенности клиентов.

Технология построения BSC (ССП) для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:

• стратегическую карту (карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями);
• карту ССП и KPI (непосредственно карту сбалансированных показателей результативности, количественно измеряющих эффективность бизнеса);
• перечень стратегических инициатив и мероприятий (проектов, обеспечивающих внедрение необходимых изменений);
• «приборные панели» руководителей (панели индикаторов различных уровней для контроля и оценки деятельности).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. KPI позволяют контролировать бизнес-активность отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. Ключевые показатели (KPI) стали частью системы Balanced Scorecard.

Предложенная нами система была разработана и адаптирована под предприятия с учетом российской специфики, которая заключается в том, что в нашей стране большинство управленцев обладают слабым стратегическим видением (максимальный горизонт – 2–3 года), но вместе с тем они «заточены» под оперативное управление. И поэтому было необходимо «совместить» в одной карте два вектора – стратегический и оперативный.

При этом в мотивационные KPI включаются не только показатели по стратегическим целям, но и критически важные операционные индикаторы. Это позволяет в одной системе мотивации учитывать стратегические и тактические цели, стоящие перед менеджментом (см. рисунок 1).

Рисунок 1

Стратегические и тактические цели менеджмента

Таким образом, при помощи ССП и KPI предприятию удается контролировать реализацию стратегии в режиме онлайн, переводить ее в режим регулярной деятельности всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа ключевых показателей деятельности, а также стимулирования персонала к их достижению.

Мнение

Заместитель ГД по стратегическому развитию Любовь Пенегина:

«На момент принятия решения о разработке стратегии в формате ССП в компании уже активно велась работа по внедрению процессного управления. Были определены и регламентированы бизнес-процессы, выбраны показатели для измерения деятельности (операционного уровня). По результатам мониторинга достижения целей по процессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений были несогласованными между собой, противоречивыми.

Разработка и внедрение системы ССП в компании позволило свести все наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого подразделения в достижении общих корпоративных целей.

Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей, информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по улучшению должны повысить эффективность нашей компании.

Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые помогли нам выстроить систему».

Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?

Компания работает на рынке автокомпонентов с 2000 г., и сегодня это одно из крупнейших предприятий на территории России по выпуску деталей подвески, рулевого управления для грузовых автомобилей отечественного и зарубежного производства. В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые технологии, новые виды продукции, на производстве внедрялась система качества в соответствии с требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Инициатором проекта по разработке и внедрению интегрированной системы управления на основе ССП и KPI стала руководитель HR-подразделения Любовь Пенегина. До этого она участвовала в обучающих семинарах программы МВА, прошла ряд тренингов, изучила опыт российских организаций в различных отраслях, и это помогло ей сформировать свой подход к реализации такого проекта и выбору консультантов.

Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI

После того как руководством предприятия было принято решение о необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы включала несколько основных этапов (см. таблицу 1).

Таблица 1

Этапы основной работы

Результаты совместной работы

Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была проведена оценка текущего положения компании с использованием разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены разрывы между желаемым положением компании и существующей ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее миссия и видение.

Рисунок 2

По методологии ССП цели разнесены по 4 перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие». В результате получилась стратегическая карта, на которой обозначены взаимосвязи между целями (фрагмент карты см. на рисунке 3).

Рисунок 3

Для измерения каждой цели, обозначенной на стратегической карте, было необходимо выбрать показатели оценки деятельности и установить целевые значения на период. А также определить периодичность сбора данных по каждому показателю.

Таким образом, была составлена корпоративная счетная карта (в таблице 2 представлен фрагмент на примере показателей для цели «Снизить управленческие расходы»).

Таблица 2

Цель «Снизить управленческие расходы»

Помимо целевых значений показателей, необходимо также определить критические и допустимые отклонения – эта информация требуется для панели индикаторов в процессе мониторинга достижения целей.

После того как цели декомпозированы до уровня структурных подразделений, необходимо определить мероприятия (инициативы) по достижению поставленных целей.

• мероприятия по наладке системы расчета показателей ССП: оказалось, что для расчета некоторых стратегически важных показателей нет данных, и нужно выстроить систему их сбора или внести корректировки в существующую учетную систему. К примеру, изменить методику отнесения косвенных затрат на единицу изделия;
• стратегические проекты: собственно сами мероприятия по достижению целей, которые позволят устранить разрывы между желаемым состоянием и существующим. Пример такого проекта – «Создание корпоративной карты компетенций».

Кроме того, в ходе разработки стратегии были пересмотрены уже существующие в компании проекты, выстроены приоритеты по их реализации.

Для мониторинга достижения целей используют так называемые «приборные панели», которые представляют собой цветовые индикаторы (см. рисунок 4). Приборные панели можно настроить в MS Excel или других специализированных программах.

Рисунок 4

Показатели системы мотивации – KPI

KPI топ-менеджеров состоят из 5 показателей: одного общего – по цели верхнего уровня и четырех индивидуальных – по перспективам ССП (фрагмент таблицы показателей топ-менеджеров см. в таблице 3).

Таблица 3

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Далее формируется индивидуальная карта показателей для каждого руководителя или сотрудника по следующей структуре (на примере одного показателя из 5-ти). Полный вариант индивидуальной карты включает в себя от 3-х до 5-ти показателей.

Построение системы премирования

В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и годовые.

Годовыми стали те стратегические показатели, для которых не имеет смысла квартальная постановка целей и мониторинг их достижения. Квартальные показатели носят более оперативный характер, и для них имеет смысл и постановка целей на квартал, и поощрение достижения цели по результатам за квартал. На рисунке 5 изображен принцип распределения годового премиального фонда топ-менеджера в пересчете на месяц. Для примера взята абстрактная должность с текущим уровнем вознаграждения 100 000 рублей в месяц.

Рисунок 5

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Мнение

Директор по качеству Виктория Коровкина:

«Надеюсь, разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система позволит ему постоянно «держать руку на пульсе» путем мониторинга статуса достижения целей предприятия.

Для меня польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа «мы станем лучшими в своем сегменте рынка» и т.п., и совсем другое – когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.

На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора показателей – без интеграции с 1С.

Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio из таблиц MS Excel.

Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП

На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила вполне активно и конструктивно.

Были и другие проблемы:

1. Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных подразделений.
2. Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих решений.
3. Необходимость в совместной корректировке производственной, маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политиках, решения по которым до этого принимались отдельно.
4. Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных им подразделений.
5. Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для мониторинга показателей.
6. Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на показатели результатов оперативной деятельности.

Мнение

Эксперты-консультанты:

«Предлагаемая система является по сути компиляцией систем стратегического и операционного управления. Система достаточно простая и не громоздкая, что хорошо для определенного уровня развития компании. Такому уровню развития сегодня соответствует множество российских предприятий, которым еще не нужны полномасштабные системы, но уже необходимы практические инструменты перевода стратегии в действия и поддержание операционной эффективности при этом».

Заключение

В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и информационно-программным обеспечением.

Использование ССП улучшает взаимодействие между акционерами, руководством предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками, делает совместную деятельность «однонаправленной», нацеленной на совместное достижение стратегических ориентиров. Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в режиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты, повышая производительность и эффективность собственной работы, а также могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и «прозрачной», стимулирующей их к достижению поставленных целей.

Формула расчета бонуса:

Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вес КI + К2 х Вес К2 + К3 х Вес К3 + К4 х Вес К4 + К5 х Вес К5),

где Б – бонус;

ОЗП – общие затраты на персонал для данного уровня должности или конкретной должности;

Д – доля бонуса в общих затратах;

К1, К2, К3, К4, К5 – коэффициент выполнения каждого KPI.